Мы уже говорили, что любая культура, как и человек, стремится к целостности. Целостность, в свою очередь, является неотъемлемым свойством системы. Культура – это система, следовательно, культура может быть более или менее целостной. И мы видим в истории: чем культура более близка к состоянию целостности, тем сильнее люди в этой культуре, тем сильнее результаты их деятельности, сильнее их влияние на развитие общества. В этом же ключе понимается и корпоративная культура – чем более она целостна, тем выше результаты компании и степень ее влияния на рынок, отрасль и общество, тем скорее в ней будут находить свое место люди, которые привносят себя в систему целиком, а не парциально отдельными компетенциями. Такие люди в такой системе способны давать действительно уникальные результаты.
Культура всегда системна, и видеть, понимать, настраивать и развивать культуру мы должны как целостную систему.
Культура становится близкой к целостности, когда происходит синхронизация картины мира и образа жизни. А именно, когда ключевые смыслы, определяющие восприятие, понимание и отношение человека к миру, жизни, себе, другому человеку и будущему, соответствующим образом отражены в его форматах организации жизненного пространства – в его рабочих алгоритмах и способах достижения наилучшего результата, в его моделях и практиках построения отношений с людьми.
Культура – это социальный феномен, который возникает сразу же, как только людей становится больше одного. Даже персональная культура – это результата социализации. Не перечисляя возможные классификации, скажем только, что разновидности культуры связываются чаще всего с видами деятельности (профессиональная, художественная и пр.) или с нахождением признака идентификации (национальная, мужская, женская, подростковая и пр.). То есть специфическая культура – особенная картина мира в сочетании с особенным образом жизни – возникает в определенной группе людей, которых объединяет один или несколько существенных признаков или условий. Какие же условия определяют возникновение корпоративной культуры?
Сразу оговоримся, что проведение различий между понятиями «корпоративная» и «организационная» культура мы считаем не вполне состоятельным. Всем, кто интересуется этой темой, можем прислать ссылку на добротную научную статью, в которой представлен хороший обзор подходов и приводится противоположная точка зрения. Но мы, как исследователи-практики, видим, что два эти понятия уже живут в бизнес языке как синонимы. Да и сущностный анализ не дает повода разделять их. Возможно, как-нибудь, мы посвятим этому отдельный текст. А теперь просто обозначим нашу позицию – «корпоративная» и «организационная» применительно к бизнес-структуре для нас одно и то же. Что же такое корпоративная, она же организационная культура компании? Какие условия позволяют выделить ее в отдельный вид культуры? Корпоративная культура отличается тем, что возникает в общности людей, объединенных созданием определенных продуктов деятельности. А если мы говорим о бизнес структуре, то эта общность подчиняется конкретной цели – извлечению прибыли. Есть и третья характеристика, помогающая очертить понятие корпоративной культуры – социальная культура в бизнес организации накладывается на систему управления и пронизывает все ее уровни.
Продукт, прибыль и управление – вот три условия для возникновения особого вида культуры – корпоративной.
До сих пор под корпоративной культурой понимались ценности и нормы организации. Такой взгляд делал культуру неким довеском к бизнесу. Пора по-новому взглянуть на культуру бизнес организации, поменять парадигму в понимании корпоративной культуры, расширив ее до пределов всей системы управления бизнесом. Мы видим культуру как особым образом организованную систему управления.
В нашем подходе корпоративная культура – это уникально интегрированная система управления.
Система управления организацией насквозь социальна и уже сама по себе являет каркас для возникновения особых форм жизнедеятельности. В процессе же развития она с неизбежностью становится не похожей ни на одну другую – нет одинаковых организаций так же, как нет одинаковых людей. Любая организация уникальна, так как она особенным образом интегрирует все базовые элементы управления и развития бизнеса.
Если еще раз вернуться к высказыванию Питера Друкера, культура таки «съела» не только стратегию, но и все остальные модели и инструменты управления.
Систематизировать все модели и инструменты управления внутри культуры есть главная цель собственника и ключевых игроков бизнеса.
Не просто учесть культуру при ведении бизнеса, а выстроить всю систему управления как единую уникальную культуру. То есть, мы говорим о принципиально ином подходе к культуре, ее инсталляции и развитии. А именно – выстроенной в соответствии с осознанной, отстроенной и описанной уникальностью или, как это иногда называют – конкурентным преимуществом, или, как это называем мы – талантом компании.
Талант компании является системообразующим элементом в разработке, инсталляции и развитии корпоративной культуры как уникально интегрированной системы управления.
Корпоративная культура может и должна развиваться управляемо, иначе она будет постоянным источником флуктуаций и турбулентности. При этом речь не идет о жестко детерминированной системе управления. Такие системы изжили себя, поскольку наша социальная и персональная жизнь усложнилась в разы, благодаря неохватным информационным возможностям и распространению персональных практик, повышающих осознанность людей, которые, приходя в организацию, становятся сотрудниками, но не отключаются от контекста собственной жизни. Усложнился сам человек.
Сегодня бизнес-проект – это пространство встречи персональных миров, на пересечении которых и возникает то самое пространство «между» – культура.
И если в нашей обыденной жизни мы можем себе позволить просто проживать нашу жизнь, для бизнеса это – непозволительная роскошь. Бизнес-проект – это слепок жизненного цикла (поклон г-ну Адизесу). Насколько эффективно проживет свой цикл бизнес структура и сможет ли выйти на новый виток развития – все это зависит от того, какая культура в ней сформируется.
Целостность и крепость корпоративной культуры зависит от степени синхронизации картины мира и образа жизни. Имеется в виду вполне простая вещь – то, что декларируется должно выполняться. Если этого не происходит – картина мира не воплощается в образе жизни – культура теряет целостность, разваливается. Держатели этого процесса – собственники и топ-менеджеры. Именно поэтому мы входим только в те проекты, в которых собственники, управляющие партнеры и топ менеджеры готовы вкладывать свои время и силы в формирование культуры. Корпоративная культура руками HR – утопия и девальвация идеи. Даже при сильном HRBP, при всем нашем уважении к этой важнейшей функции, носителями и проводниками культуры являются члены команды, которых мы называем демиургами. Это люди, которые занимаются главным для организации делом – создают новую реальность. Они ее моделируют и воплощают в жизнь. Если они этого не делают, то они не работают на опережение, то есть они не проактивны, а реактивны. Нужно ли говорить, где завтра окажется такая организация?
Что значит создать новую реальность? Построить здания? Да. Поставить станки? Да. Наладить производство продукта? Да. Наладить финансовые потоки? Да. Дальше развилка – сделать это максимально автоматизированным и независимым от человеческого фактора или, напротив, создать живую среду, в которой это все станет одушевленным. Первый вариант развития (пока утопический, но в обозримом будущем реалистичный) приведет к разрушению человеческого в сотрудниках и в самих демиургах. Оно не приведет их в новому витку собственного персонального развития. Результат – люди будут уходить, HR-ры их будут удерживать и хантить новых. Все будут выгорать. Второй вариант – создать живую среду. Это шанс создать «человеческую» и, кстати, не обязательно бирюзовую, организацию. И тогда культура – ядро новой реальности, ее системообразующий фактор. Середины нет. Демиургам надо на берегу принять решение, на что они делают ставку: на процессы, в которых люди – это винтики ИЛИ на людей, которые эти процессы описывают, осуществляют и улучшают, создавая среду, которая начинает дышать и развиваться. Дальше мы будем рассказывать об инсталляции именно такой культуры.
Продолжение следует…
Геннадий Станкевич, Надежда Станкевич © 2024г. Использование материалов разрешено только c письменного согласия авторов.
Культура всегда системна, и видеть, понимать, настраивать и развивать культуру мы должны как целостную систему.
Культура становится близкой к целостности, когда происходит синхронизация картины мира и образа жизни. А именно, когда ключевые смыслы, определяющие восприятие, понимание и отношение человека к миру, жизни, себе, другому человеку и будущему, соответствующим образом отражены в его форматах организации жизненного пространства – в его рабочих алгоритмах и способах достижения наилучшего результата, в его моделях и практиках построения отношений с людьми.
Культура – это социальный феномен, который возникает сразу же, как только людей становится больше одного. Даже персональная культура – это результата социализации. Не перечисляя возможные классификации, скажем только, что разновидности культуры связываются чаще всего с видами деятельности (профессиональная, художественная и пр.) или с нахождением признака идентификации (национальная, мужская, женская, подростковая и пр.). То есть специфическая культура – особенная картина мира в сочетании с особенным образом жизни – возникает в определенной группе людей, которых объединяет один или несколько существенных признаков или условий. Какие же условия определяют возникновение корпоративной культуры?
Сразу оговоримся, что проведение различий между понятиями «корпоративная» и «организационная» культура мы считаем не вполне состоятельным. Всем, кто интересуется этой темой, можем прислать ссылку на добротную научную статью, в которой представлен хороший обзор подходов и приводится противоположная точка зрения. Но мы, как исследователи-практики, видим, что два эти понятия уже живут в бизнес языке как синонимы. Да и сущностный анализ не дает повода разделять их. Возможно, как-нибудь, мы посвятим этому отдельный текст. А теперь просто обозначим нашу позицию – «корпоративная» и «организационная» применительно к бизнес-структуре для нас одно и то же. Что же такое корпоративная, она же организационная культура компании? Какие условия позволяют выделить ее в отдельный вид культуры? Корпоративная культура отличается тем, что возникает в общности людей, объединенных созданием определенных продуктов деятельности. А если мы говорим о бизнес структуре, то эта общность подчиняется конкретной цели – извлечению прибыли. Есть и третья характеристика, помогающая очертить понятие корпоративной культуры – социальная культура в бизнес организации накладывается на систему управления и пронизывает все ее уровни.
Продукт, прибыль и управление – вот три условия для возникновения особого вида культуры – корпоративной.
До сих пор под корпоративной культурой понимались ценности и нормы организации. Такой взгляд делал культуру неким довеском к бизнесу. Пора по-новому взглянуть на культуру бизнес организации, поменять парадигму в понимании корпоративной культуры, расширив ее до пределов всей системы управления бизнесом. Мы видим культуру как особым образом организованную систему управления.
В нашем подходе корпоративная культура – это уникально интегрированная система управления.
Система управления организацией насквозь социальна и уже сама по себе являет каркас для возникновения особых форм жизнедеятельности. В процессе же развития она с неизбежностью становится не похожей ни на одну другую – нет одинаковых организаций так же, как нет одинаковых людей. Любая организация уникальна, так как она особенным образом интегрирует все базовые элементы управления и развития бизнеса.
Если еще раз вернуться к высказыванию Питера Друкера, культура таки «съела» не только стратегию, но и все остальные модели и инструменты управления.
Систематизировать все модели и инструменты управления внутри культуры есть главная цель собственника и ключевых игроков бизнеса.
Не просто учесть культуру при ведении бизнеса, а выстроить всю систему управления как единую уникальную культуру. То есть, мы говорим о принципиально ином подходе к культуре, ее инсталляции и развитии. А именно – выстроенной в соответствии с осознанной, отстроенной и описанной уникальностью или, как это иногда называют – конкурентным преимуществом, или, как это называем мы – талантом компании.
Талант компании является системообразующим элементом в разработке, инсталляции и развитии корпоративной культуры как уникально интегрированной системы управления.
Корпоративная культура может и должна развиваться управляемо, иначе она будет постоянным источником флуктуаций и турбулентности. При этом речь не идет о жестко детерминированной системе управления. Такие системы изжили себя, поскольку наша социальная и персональная жизнь усложнилась в разы, благодаря неохватным информационным возможностям и распространению персональных практик, повышающих осознанность людей, которые, приходя в организацию, становятся сотрудниками, но не отключаются от контекста собственной жизни. Усложнился сам человек.
Сегодня бизнес-проект – это пространство встречи персональных миров, на пересечении которых и возникает то самое пространство «между» – культура.
И если в нашей обыденной жизни мы можем себе позволить просто проживать нашу жизнь, для бизнеса это – непозволительная роскошь. Бизнес-проект – это слепок жизненного цикла (поклон г-ну Адизесу). Насколько эффективно проживет свой цикл бизнес структура и сможет ли выйти на новый виток развития – все это зависит от того, какая культура в ней сформируется.
Целостность и крепость корпоративной культуры зависит от степени синхронизации картины мира и образа жизни. Имеется в виду вполне простая вещь – то, что декларируется должно выполняться. Если этого не происходит – картина мира не воплощается в образе жизни – культура теряет целостность, разваливается. Держатели этого процесса – собственники и топ-менеджеры. Именно поэтому мы входим только в те проекты, в которых собственники, управляющие партнеры и топ менеджеры готовы вкладывать свои время и силы в формирование культуры. Корпоративная культура руками HR – утопия и девальвация идеи. Даже при сильном HRBP, при всем нашем уважении к этой важнейшей функции, носителями и проводниками культуры являются члены команды, которых мы называем демиургами. Это люди, которые занимаются главным для организации делом – создают новую реальность. Они ее моделируют и воплощают в жизнь. Если они этого не делают, то они не работают на опережение, то есть они не проактивны, а реактивны. Нужно ли говорить, где завтра окажется такая организация?
Что значит создать новую реальность? Построить здания? Да. Поставить станки? Да. Наладить производство продукта? Да. Наладить финансовые потоки? Да. Дальше развилка – сделать это максимально автоматизированным и независимым от человеческого фактора или, напротив, создать живую среду, в которой это все станет одушевленным. Первый вариант развития (пока утопический, но в обозримом будущем реалистичный) приведет к разрушению человеческого в сотрудниках и в самих демиургах. Оно не приведет их в новому витку собственного персонального развития. Результат – люди будут уходить, HR-ры их будут удерживать и хантить новых. Все будут выгорать. Второй вариант – создать живую среду. Это шанс создать «человеческую» и, кстати, не обязательно бирюзовую, организацию. И тогда культура – ядро новой реальности, ее системообразующий фактор. Середины нет. Демиургам надо на берегу принять решение, на что они делают ставку: на процессы, в которых люди – это винтики ИЛИ на людей, которые эти процессы описывают, осуществляют и улучшают, создавая среду, которая начинает дышать и развиваться. Дальше мы будем рассказывать об инсталляции именно такой культуры.
Продолжение следует…
Геннадий Станкевич, Надежда Станкевич © 2024г. Использование материалов разрешено только c письменного согласия авторов.