Наша технология ТОК складывалась постепенно начиная с 2000 года, когда мы впервые зашли в корпоративный проект в компанию Schlumberger (Шлюмберже). Именно в этой работе, которая длилась почти три года, мы соприкоснулись с мощной корпоративной культурой, и мы впервые осознали и ее значение и ее силу в развитии бизнеса. Мы еще не раз заходили в корпоративные проекты в компании, которые масштабировали свой бизнес в России. Каждый раз это были долгосрочные проекты сопровождения системных инноваций, когда компании, как мы тогда это называли, клонировали свою культуру: OBI, MODIS, Эльдорадо; ГидроОГК (РусГидро), Промсвязьбанк и др. В этих проектах мы увидели четкую связь между культурой компании и культурой лидера.
Если лидер вкладывается в развитие культуры, она становится двигателем бизнеса. Если лидер считает культуру досадным довеском к бизнесу, она становится помехой.
Постепенно мы стали понимать, что в какой-то момент своего расширения компания начинает нуждаться в новых инструментах управления, которые ведут скорее к САМОуправлению. Ведь увеличение филиалов или построение франчайзинговой сети все дальше и дальше уводит новых сотрудников от источника идей – собственников и топ менеджеров. Нужен был инструмент, который бы создавал единое поле ключевых смыслов, в котором каждый сотрудник мог бы синхронизироваться с компанией и с другими сотрудниками.
На тот момент в бизнес среде уже стали применяться термины «видение», «миссия», «ценности». Все это вместе называлось по-разному: мировоззрение, философия, просто ценности компании. Мы ввели термин «идеология». Наш опыт работы в политических проектах и в персональном сопровождении собственников бизнесов подсказывал, что именно через это понятие наиболее полно можно выразить суть явления. Ни «философия», ни «мировоззрение» не отражали одновременно двух важнейших моментов: система смыслов и энергия достижения. В идеологии это зашито. Так мы стали постепенно вводить идеологию в менеджерский обиход и очищать это понятие от негативного шлейфа, который за ним тянется до сих пор.
Идеология компании стала краеугольным камнем в нашей технологии формирования корпоративной культуры. В 2001 году мы сделали доклад на конференции газеты «Ведомости» на тему «Новое время корпоративной культуры», где впервые высказали мысль, что культура определяет жизнеспособность, эффективность и перспективность компании. Ведущий тогда сказал примерно следующее: «У меня впечатление, что все мы сейчас лежим в глубокой канаве, а вы нам показываете звездное небо». Настолько невероятной казалась сама идея столь глубокого влияния культуры на успех компании. Сегодня это постепенно становится очевидностью. Однако до сих пор многие отождествляют понятие «корпоративная культура» только лишь с дресс-кодом и этическим кодексом. А этот феномен намного глубже и его влияние даже сильнее, чем это выразил в 2005 году Питер Друкер в своем «Культура ест стратегию на завтрак».
Время сменить парадигму:
Культура – это не довесок, а ключевой фактор глобального прорыва компании в масштабировании, эффективности и капитализации бизнеса.
Когда мы именно так – глобально – смотрим на культуру, мы получаем доступ к принципиально новым инструментам управления или, как минимум, к новому прочтению уже привычных.
Эта многосерийная статья – манифест нашего подхода. Мы тезисно осветим принципиальные элементы Концепции ТОК, чтобы дать представление об одном из наших флагманский продуктов для корпоративных клиентов, который мы начали разрабатывать и предлагать начиная с 2000 года, который в своем обновленном виде вывели на рынок четыре года назад и который получил свое признание от компаний, работающих в различных отраслях.
Вот темы, которые мы раскроем:
1. Что мы понимаем под культурой?
2. Что такое корпоративная культура?
3. Почему культуру надо специально инсталлировать?
4. Каковы шаги инсталляции культуры компании?
5. Какими инструментами должны владеть лидеры изменений?
6. Как поддерживать инсталлированную культуру?
7. Что умеем только мы и почему, даже зная шаги, можно не получить нужного результата?
Серия 1. ЧТО МЫ ПОНИМАЕМ ПОД КУЛЬТУРОЙ?
Существует более 500 определений культуры. Среди их многообразия мы не нашли того, на которое могли бы опереться как технологи, которые поставили перед собой задачу увидеть и описать процесс целенаправленной инсталляции культуры. Поэтому, как мы это часто делаем, мы обратились к первоисточникам.
Считается, что слово cultura впервые встречается в трактате о возделывании земли. Предполагаемый автор — Марк Порций Катон Старший — древнеримский политик и писатель (234—149 г. до н. э.). В первоначальном значении КУЛЬТУРА – от КУЛЬТИВИРОВАТЬ – обрабатывать, возделывать. Что же культивирует лидер, который хочет сформировать особую культуру группы, компании, команды?
Он культивирует полезные модели поведения, которые помогают выживать и процветать данной общности. Но где живет культура? По меткому выражению Юваля Харари – в пространстве «между». Эта идея близка к пониманию культурных архетипов Юнга, который говорил о неких прообразах, которые задают определенные модели поведения человека. Чтобы сформировались такие устойчивые полезные модели поведения необходимо сформировать определенную картину мира и целенаправленно культивировать особый образ жизни.
КУЛЬТУРА = КАРТИНА МИРА + ОБРАЗ ЖИЗНИ
Культура – это картина мира, которая определяет особенный, характерный образ жизни. Картина мира – общепринятое в данной общности представление о значимых объектах и особое к ним отношение. Образ жизни проявляется в особых способах организации среды, деятельности и общения.
Такое понимание культуры дает нам технологические ключи. Становится понятно – надо найти механизмы формирования ключевых ментальных конструкций и затем создать процессы, в которых эти ментальные конструкции развернутся в определенное поведение. Но как?
Все сегодня знают о пластичности мозга. Признание того, что мозг взрослого человека меняется, позволяет нам надеяться, что поведение взрослого человека может меняться. Осталось только понять как на это можно влиять. Ответ, как всегда, был на расстоянии вытянутой руки – концепция доминанты нашего замечательного физиолога Алексея Ухтомского. Одним из первых увидел фиизиологическую основу нашего поведения системно. Вместо того, чтобы искать центры удовольствия и страдания в мозговых структурах, он выдвинул гипотезу, что за поведение отвечает нейросеть. Особая конфигурация очагов возбуждения и торможения в нашей нейросети способна формироваться, закрепляться, меняться. Вот он ключ:
Чтобы синхронизировать нейросети многих людей, нужно создавать особенные внешние стимулы, формировать среду, в которой будут укрепляться нужные доминанты.
Так мы обрели свою первую опору для нашей технологии.
Второй такой опорой стала социально-философская концепция целостности личности Леонида Станкевича. Сама идея целостности как неотделимой характеристики любой системы, показала нам, что культура не может рассматриваться всего лишь как элемент системы управления. Если в системе появляется человек, в ней автоматически возникает культура. Мы поняли, что культура пронизывает всю систему управления. Также как любой человек стремится к своей целостности, культура конкретной группы также «хочет» найти свою целостность. Мы пошли дальше, пытаясь найти специфику культуры именно применительно к бизнес проекту.
Когда мы говорим о бизнес структуре, появляются особенности. Если в нашей обыденной жизни культура складывается сама по себе, как естественный «природный» процесс, то в бизнес структуре упование на то, что когда-нибудь как-нибудь сложится нужная культура, было бы непростительной роскошью. Нужно этим процессом управлять.
Бизнес – это всегда проект, нацеленный на извлечение прибыли. Это специфические место и время, где и когда в концентрированном виде представлены все механизмы формирования социальной сущности. В неуправляемом виде социальные механизмы внутри проекта могут существенно затруднять и даже тормозить развитие бизнес проекта. Именно в качестве такого тормоза как правило воспринимается так называемый человеческий фактор. Именно поэтому любое производство или бизнес всегда стремились свести до минимума его влияние, уподобляя человека механизму. Однако человеческая суть всегда проявится. И сейчас мы все приходим к пониманию, что гораздо интереснее интегрировать это «человеческое» в процесс, нежели пытаться его нивелировать. Проще создать среду, оптимальную для сосуществования разных индивидуальностей, нежели встраивать как в прокурстово ложе каждого из них, уповая на то, что он будет себя проявлять так, как мы от него ожидаем. Поэтому корпоративная культура в отличие от любой другой, по определению должна быть управляема. Более того, она и есть само управление. Но КАКОЕ управление?
Продолжение следует…
Продолжение следует…
Геннадий Станкевич, Надежда Станкевич © 2024г. Использование материалов разрешено только c письменного согласия авторов.