С моей точки зрения, есть три составляющие синхронизации операционной эффективности и устойчивого экономического развития. Я их коротко назову, а потом распакую, и в последующих вебинарах буду добавлять материал для более глубокого понимания.
Во-первых, нужно увидеть бизнес как трехуровневую модель. Каждый уровень я пока назову одним словом:
Первый уровень, это процессы.
Второй уровень – система.
Третий уровень – отношения.
Мой постулат: правильное сочетание, соединение, интеграция процесса, системы и отношений дает устойчивый экономический рост и позволяет получать максимальный эффект в операционной работе.
Теперь по отдельности о каждом уровне.
***
Первый уровень – процесс. Когда я говорю о процессе, большинство, как правило, думает, что речь пойдёт о бизнес-процессах. Но нет, не о бизнес-процессах. Я сейчас говорю о другом – о процессе развития компании. И я утверждаю, что все компании, которые демонстрируют устойчивый экономический рост, всегда работают со своим процессом в развернутой временной перспективе. Что это значит?
Во-первых, эти компании, как правило, очень ценностно относятся к своей истории. Ценностное отношения и очень внимательная работа со своим прошлым. Компании, которые устойчиво развиваются, постоянно перерабатывают свою историю. Если ты приходишь в подобную компанию, тебе вытащат на поверхность массу документов, принятых решений, задокументированных результатов, внедренных регламентов, фотографий, покажут летопись компании, расскажут о героях... Для чего это нужно? Чтобы ты в сегодняшнем моменте мог увидеть те закономерности, которые позволяли тебе проходить к лучшему результату. Как правило, все выводы и открытия вылетают из головы буквально через год. Ты в новой реальности, у тебя новый продукт, у тебя смена команды, поменялся рынок, ты уже видишь совсем все по-другому, ты уже забыл, что ты делал тогда, и ты рвешь дальше вперед.
Во-вторых, они очень внимательно простраивают стратегию, в которой основной упор делается на соединении стратегии будущего со стратегией, применяемой в прошлом, через пересборку моделей в текущем моменте. То есть разворачивают в несколько сторон. При этом они удерживают фокус на усилении своей идентичности. Компания, работающая с развернутой временной перспективой, демонстрирует постоянную приверженность своей идентичности и постоянную работу на ее усиление.
Отказаться от идентичности – это фактически сдать в утиль то, что дает вам силу. А между тем, это происходит сплошь и рядом. Когда происходит отказ? Приходит новый менеджер, новый партнер и говорит: «Всё не так, будем делать по-новому». В моей коллекции есть даже кейс, когда пришла новая HRD и заявила, что надо срочно поменять оргструктуру и уже даже ее нарисовала. Хорошо, что вовремя ее остановили и объяснили, что этого не надо в данный момент делать и что это прерогатива не ее департамента, а всей команды лидеров. Ты сначала спроси, как эта компания добилась результата, за счет чего, где у нее находится ген успеха, который позволил ей состояться! Его то ты и должен вскрыть и зацепить, с ним работать с максимальным вниманием. У нас напрочь всё не так. Новый топ-менеджмент – новые технологии, новые сотрудники – новое исполнение тех задач. Все как с чистого листа.
Этот отказ – принципиальное предательство своего успеха и своего будущего. Это неспособность работать со своей идентичностью, со своей уникальностью, затачивая, развивая и наполняя ее новыми инструментами. Да ты берешь их со стороны, но ты должен точно понимать, как тебе использовать эти инструменты именно в твоей компании именно в этом шаге развития.
Что демонстрируют компании, которые умеют действовать в развернутой временной перспективе? Они никого не копируют.
Они никогда не повторяют старые способы достижения результатов, не используют привычные инструменты бездумно, автоматически. Забирая из внешнего рынка инструмент, они пропускают его через свою идентичность и перерабатывают его, вплетая в конструкцию своей внутренней системы управления. Так они получают оптимизированный и кастомизированный инструмент «для себя». И это постоянная работа топ менеджмента. В этом, а не в «ловле кирпичей» заключается суть их работы – в укреплении идентичности.
К примеру, ваша уникальность – в умении простраивать прозрачные, сильные, конструктивные и развивающие отношения с вашими клиентами. Вы на этом выросли, у вас продукт-то как у всех, ничем не отличается. Но быстрота реагирования, умение слышать и чувствовать запросы, договариваться, искать оптимальные позиции – вы в этом хороши, на этом держится ваш бизнес. А вы вдруг раз – и говорите, нет, все, мы сделаем ставку на расширение ассортиментной линейки – сейчас как загрузим наших клиентов они в восторге от нас будут! Проводите данное мероприятие, и оказывается, что это никому не надо. Широкая линейка не нужна была, потому что ценность состояла в чувствительном, тонко настроенном взаимодействии. А вы в это не вложились.
И наоборот – когда сохраняется идентичность, компания усиливается. Очень интересное исследование, приводит Александр Аузан. История про японское чудо, когда произошел взлёт экономики, а потом экономика Японии рухнула. Япония открылась, приходят англичане, полный культурный концепт Англии, потрясающий экономический взлет и… резкое падение. Что говорят экономисты? Что японцы потеряли свою идентичность. И несмотря на быстрый рост в моменте, долгосрочные перспективы рухнули и японцы должны были опять возвращаться к своей идентичности и искать, что с ней произошло.
И другой пример – Южная Корея, которая как раз сделала ставку в своем технологическом развитии на своею идентичность. А их идентичность – выращивать рис. Выращивать классно. Дальше читайте Аузана. А я сделаю короткую сборку по первому уровню.
Итак, что означает синхронизировать операционные задачи и стратегию на уровне процесса? Ответ. Постоянно работать в развернутой временной перспективе:
·Центральная задача – затачивать идентичность. Знать свою уникальность и сохранять идентичность. То есть вытащить на поверхность то, за счет чего ты получал до этого результат, и пересобрав его, сделать более сильным.
·Понимать, в какой точке развития ты находишься, в чем заключается шаг развития в данный момент.
·Понимать смысл перемен и целенаправленно формировать модель перехода из настоящего в будущее.
·Пересобирать инструменты управления, сохраняя идентичность и учитывая шаг развития.
Я буду более развернуто это разворачивать на следующих вебинарах. Это был первый заход.
***
Второй уровень – система.
Успешные компании – те, которые усиливаются в моменты кризиса – всегда работают как открытые системы. В чем суть открытой системы? Назову несколько особенностей применительно к бизнесу, более подробно буду об этом говорить на втором вебинаре.
Трехчастный цикл: вход, переработка, выход. И это непрерывающийся цикл. Вход из внешней среды. Внутренняя пересборка, переваривание, перенастройка. Выход в виде продукта и услуги. Анализ меняющейся среды. И опять – вход, пересборка, смена услуги или продукта, выход. Как только вы застряли в каком-то из этих шагов, забыли об анализе, уверились в том, что у вас оптимальная система, которая будет работать долго и устойчиво, вы уже не открытая система.
Точное понимание системообразующего элемента. Есть один системообразующий элемент, от которого «пляшут» все остальное: стратегия, бизнес-модель, оргструктура, бизнес-процессы, стандарты, регламенты, управленческие метрики. И этот системообразующий элемент всегда определяет характер смены способов управления и тех перемен, которые происходят внутри компании. Что является системообразующим элементом? Возвращаемся в пункт номер один. Идентичность. То есть ваша уникальность. На ее основе выстраивается синхронизированная система управления. Ни от чего другого.
Акцептор действия. Это механизм анализа эффективности сделанного шага. У нас такой анализ имеет порой очень длительный период, либо вообще не проводится – мы не снимаем метрики принятого решения, его результативность. Как показывает работа в «тех самых» компаниях, срезы по результатам делаются практически мгновенно. Функции такого акцептора могут выполнять различные подразделения (проектный офис, стратегический комитет, как хотите это называйте, аналитический центр), и даже отдельные люди. Главное, чтобы эта функция была, и была не номинально, чтобы сохранялась живость процесса пересборки и корректировки. Это – наглядная сцепка операционки и стратегических ориентиров, а значит – возможность «того самого» самого устойчивого экономического роста.
Целостность.Это вообще неотъемлемое свойство системы. Оно проявляется в возникновении новых свойств системы – таких, которыми не обладают сами элементы. И наоборот, наличие этого уникального интегративного свойства определяет устойчивость и целостность всей системы. Чтобы бизнес работал как система, а не как набор элементов, нужно определенное управленческое действие, и не одно. Вы, конечно, понимаете, куда я клоню – конечно к идентичности. Именно вокруг нее формируется целостность, система, которая способна гибко реагировать в моменте и сохранять поступательное движение в перспективе. Но не только к идентичности, но и к синхронистичности.
Что опять же показывает наш опыт? Я могу по пальцам одной руки перечислить компании, в которых мы на входе видели синхронизированные инструменты управления. Я об этом буду говорить на следующих вебинарах. Сейчас просто классический диалог:
-У вас есть идеология?
-Да, мы когда-то прописывали, где-то на сайте.
-Так, вижу, есть миссия, понятно. А кто делал?
-Ну, консультантов просили.
-А какая ваша последняя стратегия, кто ей занимался?
-А это мы проводили стратсессию, приглашали специально.
-А вы учитывали, что там с вашей идеологией?
-Ну так нет, задача как бы не стояла.
-Ладно, а что с бизнес-моделью? По какой модели вы сейчас работаете?
В лучшем случае, я могу увидеть бизнес-модель, хоть в каком-то первом приближении прописанную. Но, как правило, вижу какие-то мало вменяемые тексты, написанные на «чужом» языке и не имеющие никакого отношения к шагу развития компании. Понятное дело, дальше меня интересует оргструктура и, как правило, она есть – это такая большая простыня, комментируя которую мне говорят примерно следующее: «Так ну здесь на самом деле подчинение чисто номинальное. Это у нас вообще неприкосновенные. Этого подразделения в принципе нет – там сидит человек, который работает просто за заслуги» и так далее. Бизнес процессы почему-то, как правило, оказываются либо не написанными, либо переписываются. Регламенты и инструкции – устаревшие или неудобочитаемые. А главное – стандарты. Не производственные регламенты, а именно корпоративные стандарты – их либо нет, либо это калька из похожего бизнеса. Нужно ли говорить, что все это не бьется одно с другим. И где здесь целостность? Где система? На одном только этом сопоставлении мы находим от 15% и более невыбранной прибыльности. Но главный незадействованный ресурс впереди.
Третий уровень – отношения.
Нигде я не видел такого серьезного вклада в отношения, как в компаниях, которые устойчиво развиваются. В таких компаниях люди работают практически всю свою трудовую деятельность. Они оттуда не уходят. Почему? Для них ответ очевиден – я в этой компании рос и расту. Все то, что я имею, о чем мечтал, связано с этой компанией, с той деятельностью, которая в ней осуществляется. Буквально, я это слышу так: в этой компании есть синхронизация моего личного будущего и будущего компании, в это вкладываются. То есть, в таких компаниях ведется постоянная работа по повышению качества отношений. Буду говорить об этом на третьем нашем вебинаре, сейчас – коротко о том, что мы видим из нашего опыта.
Во-первых, ценность сотрудника.
Очень часто видим посыл: «наши ключевые ценности – наши клиенты». Все, точка. Они нам деньги приносят. А как же сотрудники? Ну, как бы сотрудники тоже. Я бы сказал, что ключевая ценность – не клиенты. Ключевая ценность – сотрудники. Клиенты нас любят за то, какие наши сотрудники. И приверженность клиентов формируется из качества наших сотрудников. Как правило, мы делаем упор на качество нашего продукта. Но здесь происходит серьёзная подмена, которая ведет нас к серьезным провалам. Нужно вкладываться в качество сотрудников.
Во-вторых, долгосрочные, существенные вложения в профессиональное и личностное становление сотрудников. Я бы сказал – в их зрелость. Для руководителей этих компаний важно иметь зрелых сотрудников. Они ведут целенаправленную работу с балансированием инициативы и ответственности. Постоянная поддержка одного и другого, соединение. Потому что очень часто мы видим разрывы в компании. Когда поощряется инициатива, люди её хватают, начинают что-то делать. А им говорят – неправильно, «бьют» по голове. И всё, вся его ответственность тут же улетучилась. В следующем шаге он уйдет и никогда голову не поднимет. Здесь с этим работают тонко – выращивают инициативных и, вместе с тем, ответственных.
В-третьих – культура инициации. Мы, казалось бы, ратуем за то чтобы наши сотрудники росли. НО мы их не переводим из оной ниши развития в другую. Иногда они сами не понимают, что перешли на новый уровень. А если и понимаю, то не берут новой ответственности – им же не дали зеленый свет. Это происходит, потому что нет культуры инициации – посвящения сотрудника в новый статус его деятельности внутри компании: с появлением обязанности, взятием ответственности и тех возможностей, инструментов, которые мы даем для творчества и инициативы.
На корпоративных собраниях кто-то кого-то награждает, в кулуарах кто-то кого-то куда-то перемещает. Но это не связывается у сотрудника с треком развития компании. Он – сам по себе со своим достижениями и своим карьерным ростом, компания – сама по себе.
В-четвертых – культура ошибки. В продвинутых компаниях ошибка – это повод улучшить процесс, предупреждение о риске – это не донос, а предупреждение о рисках.
В-пятых – горизонтальная ротация. В компании существует масса субкультур. Если вы берете курс на затачивание узких суперспециалистов, вы получаете узкий и не всегда супер, результат. Нужно, чтобы люди пробовали себя в разных видах деятельности, в разных подразделениях. Это их «сшивает».
Вот лишь небольшой набор отличительных моментов, которые позволяют обнаружить в компании заботу о качестве отношений.
Интересно, что это является заботой всего топ-менеджмента. А ведь обычно, как только касаемся вопроса психологического климата в компании или отношений, чья это забота? HR. Вот пусть они, милые, и занимаются этим делом. Это колоссальная ошибка, потому что культура внутри бизнеса определяет и его экономическую устойчивость, и результаты в моменте, определяются тем, какую культуру управления и культуру исполнения (о чем я буду говорить и распаковывать на третьем этим вебинаре), формирует как раз топ-менеджмент.
Таким образом, развернутая временная перспектива, системная организация всех инструментов внутри бизнеса, и постоянное вкладывание в развитие качества отношений – это три основных кита, которые дают возможность компаниям синхронизировать операционную эффективность и устойчивый экономический рост. Как именно – последовательно, по шагам будем рассматривать далее.
***
И в завершение короткие рекомендации.
Первое. Устойчиво растут компании, в которых вкладываются не столько в сиюминутное реагирование на изменения на рынке, а на постоянные изменения и рост внутри компании вокруг её идентичности. Это становится основным фокусом внимания топ-менеджмента – развитие идентичности и укрепление своей уникальности. Это постоянная работа и забота вне зависимости от меняющейся среды. Поэтому, первое внимание – не на меняющуюся среду, а на развивающуюся идентичность, на усиление своего отличия и своих позиций.
Второе. Операционные задачи должны носить не реактивный характер: есть проблема – решаем. Они должны формулироваться на стыке меняющейся среды и развивающейся идентичности, на растяжке «наша идентичность сегодня – наша идентичность завтра». Операционная задача должна работать на усиление идентичности, уникальности. Каждый раз вы должны спрашивать себя и своих менеджеров, куда вас приведет решение данной задачи, как усилит.
Третье.Операционные задачи должны определяться всегда из понимания шага развития – вспоминаем развернутую временную перспективу. Я буду позже говорить, как шаг развития предопределяет смену культуры внутри компании. И если вы не чувствуете этих периодов, если не успеваете менять свою культуру = систему управления сообразно текущему моменту, если вы не понимаете, что вы конкретно меняете в данный момент, как меняется в целом в этом моменте ваша система управления, ваши операционные задачи будут носить поверхностный характер.
Четвертое. Всегда помнить о приоритете контроля. Как правило, приоритет контроля, и это стало каким-то бичом при всех стратегических сессиях, держится на выполнении операционных задач, а не на стратегических целях. Мы умеем контролировать операционные задачи, а стратегические – упускаем. Но построение контроля должно идти с верхнего уровня, от стратегического развития. Контроль операционных процессов должен всегда происходить в контексте стратегии.
Пятое. Поменяйте свое отношение к кризису. Кризис – это время не для повышения операционной эффективности, а для пересборки стратегии, с учетом понимания результатов, с которыми мы хотим выйти из кризиса. Когда начинаешь смотреть на кризис как на смену и пересборку стратегии, то стратегия выходит на первоочередной план. Не операционные, а стратегические задачи становятся ключевыми.
Шестое. Не плодите метрики. Нужно найти уникальные метрики – не более четырех-пяти ключевых – по которым работает каждый из топ-менеджеров.
Седьмое, и последнее. Операционные метрики должны пересобираться, формироваться руководителями в межфункциональном взаимодействии. Вот тут мы с вами добиваемся той связности, которая для нас важна.
Это небольшой перечень практических приемов, которые позволяют преодолевать разрыв между операционной эффективностью и устойчивым экономическим ростом. И это несколько базовых концептов – процесс, система, отношения. Вот о том, как они «играют» между собой и к каким результатам приводят, я хотел бы поговорить на следующих встречах.
© Станкевич Г. Л. Копирование и цитирование разрешено со ссылкой на автора и источник:
https://integrityuniverse.ru
Во-первых, нужно увидеть бизнес как трехуровневую модель. Каждый уровень я пока назову одним словом:
Первый уровень, это процессы.
Второй уровень – система.
Третий уровень – отношения.
Мой постулат: правильное сочетание, соединение, интеграция процесса, системы и отношений дает устойчивый экономический рост и позволяет получать максимальный эффект в операционной работе.
Теперь по отдельности о каждом уровне.
***
Первый уровень – процесс. Когда я говорю о процессе, большинство, как правило, думает, что речь пойдёт о бизнес-процессах. Но нет, не о бизнес-процессах. Я сейчас говорю о другом – о процессе развития компании. И я утверждаю, что все компании, которые демонстрируют устойчивый экономический рост, всегда работают со своим процессом в развернутой временной перспективе. Что это значит?
Во-первых, эти компании, как правило, очень ценностно относятся к своей истории. Ценностное отношения и очень внимательная работа со своим прошлым. Компании, которые устойчиво развиваются, постоянно перерабатывают свою историю. Если ты приходишь в подобную компанию, тебе вытащат на поверхность массу документов, принятых решений, задокументированных результатов, внедренных регламентов, фотографий, покажут летопись компании, расскажут о героях... Для чего это нужно? Чтобы ты в сегодняшнем моменте мог увидеть те закономерности, которые позволяли тебе проходить к лучшему результату. Как правило, все выводы и открытия вылетают из головы буквально через год. Ты в новой реальности, у тебя новый продукт, у тебя смена команды, поменялся рынок, ты уже видишь совсем все по-другому, ты уже забыл, что ты делал тогда, и ты рвешь дальше вперед.
Во-вторых, они очень внимательно простраивают стратегию, в которой основной упор делается на соединении стратегии будущего со стратегией, применяемой в прошлом, через пересборку моделей в текущем моменте. То есть разворачивают в несколько сторон. При этом они удерживают фокус на усилении своей идентичности. Компания, работающая с развернутой временной перспективой, демонстрирует постоянную приверженность своей идентичности и постоянную работу на ее усиление.
Отказаться от идентичности – это фактически сдать в утиль то, что дает вам силу. А между тем, это происходит сплошь и рядом. Когда происходит отказ? Приходит новый менеджер, новый партнер и говорит: «Всё не так, будем делать по-новому». В моей коллекции есть даже кейс, когда пришла новая HRD и заявила, что надо срочно поменять оргструктуру и уже даже ее нарисовала. Хорошо, что вовремя ее остановили и объяснили, что этого не надо в данный момент делать и что это прерогатива не ее департамента, а всей команды лидеров. Ты сначала спроси, как эта компания добилась результата, за счет чего, где у нее находится ген успеха, который позволил ей состояться! Его то ты и должен вскрыть и зацепить, с ним работать с максимальным вниманием. У нас напрочь всё не так. Новый топ-менеджмент – новые технологии, новые сотрудники – новое исполнение тех задач. Все как с чистого листа.
Этот отказ – принципиальное предательство своего успеха и своего будущего. Это неспособность работать со своей идентичностью, со своей уникальностью, затачивая, развивая и наполняя ее новыми инструментами. Да ты берешь их со стороны, но ты должен точно понимать, как тебе использовать эти инструменты именно в твоей компании именно в этом шаге развития.
Что демонстрируют компании, которые умеют действовать в развернутой временной перспективе? Они никого не копируют.
Они никогда не повторяют старые способы достижения результатов, не используют привычные инструменты бездумно, автоматически. Забирая из внешнего рынка инструмент, они пропускают его через свою идентичность и перерабатывают его, вплетая в конструкцию своей внутренней системы управления. Так они получают оптимизированный и кастомизированный инструмент «для себя». И это постоянная работа топ менеджмента. В этом, а не в «ловле кирпичей» заключается суть их работы – в укреплении идентичности.
К примеру, ваша уникальность – в умении простраивать прозрачные, сильные, конструктивные и развивающие отношения с вашими клиентами. Вы на этом выросли, у вас продукт-то как у всех, ничем не отличается. Но быстрота реагирования, умение слышать и чувствовать запросы, договариваться, искать оптимальные позиции – вы в этом хороши, на этом держится ваш бизнес. А вы вдруг раз – и говорите, нет, все, мы сделаем ставку на расширение ассортиментной линейки – сейчас как загрузим наших клиентов они в восторге от нас будут! Проводите данное мероприятие, и оказывается, что это никому не надо. Широкая линейка не нужна была, потому что ценность состояла в чувствительном, тонко настроенном взаимодействии. А вы в это не вложились.
И наоборот – когда сохраняется идентичность, компания усиливается. Очень интересное исследование, приводит Александр Аузан. История про японское чудо, когда произошел взлёт экономики, а потом экономика Японии рухнула. Япония открылась, приходят англичане, полный культурный концепт Англии, потрясающий экономический взлет и… резкое падение. Что говорят экономисты? Что японцы потеряли свою идентичность. И несмотря на быстрый рост в моменте, долгосрочные перспективы рухнули и японцы должны были опять возвращаться к своей идентичности и искать, что с ней произошло.
И другой пример – Южная Корея, которая как раз сделала ставку в своем технологическом развитии на своею идентичность. А их идентичность – выращивать рис. Выращивать классно. Дальше читайте Аузана. А я сделаю короткую сборку по первому уровню.
Итак, что означает синхронизировать операционные задачи и стратегию на уровне процесса? Ответ. Постоянно работать в развернутой временной перспективе:
·Центральная задача – затачивать идентичность. Знать свою уникальность и сохранять идентичность. То есть вытащить на поверхность то, за счет чего ты получал до этого результат, и пересобрав его, сделать более сильным.
·Понимать, в какой точке развития ты находишься, в чем заключается шаг развития в данный момент.
·Понимать смысл перемен и целенаправленно формировать модель перехода из настоящего в будущее.
·Пересобирать инструменты управления, сохраняя идентичность и учитывая шаг развития.
Я буду более развернуто это разворачивать на следующих вебинарах. Это был первый заход.
***
Второй уровень – система.
Успешные компании – те, которые усиливаются в моменты кризиса – всегда работают как открытые системы. В чем суть открытой системы? Назову несколько особенностей применительно к бизнесу, более подробно буду об этом говорить на втором вебинаре.
Трехчастный цикл: вход, переработка, выход. И это непрерывающийся цикл. Вход из внешней среды. Внутренняя пересборка, переваривание, перенастройка. Выход в виде продукта и услуги. Анализ меняющейся среды. И опять – вход, пересборка, смена услуги или продукта, выход. Как только вы застряли в каком-то из этих шагов, забыли об анализе, уверились в том, что у вас оптимальная система, которая будет работать долго и устойчиво, вы уже не открытая система.
Точное понимание системообразующего элемента. Есть один системообразующий элемент, от которого «пляшут» все остальное: стратегия, бизнес-модель, оргструктура, бизнес-процессы, стандарты, регламенты, управленческие метрики. И этот системообразующий элемент всегда определяет характер смены способов управления и тех перемен, которые происходят внутри компании. Что является системообразующим элементом? Возвращаемся в пункт номер один. Идентичность. То есть ваша уникальность. На ее основе выстраивается синхронизированная система управления. Ни от чего другого.
Акцептор действия. Это механизм анализа эффективности сделанного шага. У нас такой анализ имеет порой очень длительный период, либо вообще не проводится – мы не снимаем метрики принятого решения, его результативность. Как показывает работа в «тех самых» компаниях, срезы по результатам делаются практически мгновенно. Функции такого акцептора могут выполнять различные подразделения (проектный офис, стратегический комитет, как хотите это называйте, аналитический центр), и даже отдельные люди. Главное, чтобы эта функция была, и была не номинально, чтобы сохранялась живость процесса пересборки и корректировки. Это – наглядная сцепка операционки и стратегических ориентиров, а значит – возможность «того самого» самого устойчивого экономического роста.
Целостность.Это вообще неотъемлемое свойство системы. Оно проявляется в возникновении новых свойств системы – таких, которыми не обладают сами элементы. И наоборот, наличие этого уникального интегративного свойства определяет устойчивость и целостность всей системы. Чтобы бизнес работал как система, а не как набор элементов, нужно определенное управленческое действие, и не одно. Вы, конечно, понимаете, куда я клоню – конечно к идентичности. Именно вокруг нее формируется целостность, система, которая способна гибко реагировать в моменте и сохранять поступательное движение в перспективе. Но не только к идентичности, но и к синхронистичности.
Что опять же показывает наш опыт? Я могу по пальцам одной руки перечислить компании, в которых мы на входе видели синхронизированные инструменты управления. Я об этом буду говорить на следующих вебинарах. Сейчас просто классический диалог:
-У вас есть идеология?
-Да, мы когда-то прописывали, где-то на сайте.
-Так, вижу, есть миссия, понятно. А кто делал?
-Ну, консультантов просили.
-А какая ваша последняя стратегия, кто ей занимался?
-А это мы проводили стратсессию, приглашали специально.
-А вы учитывали, что там с вашей идеологией?
-Ну так нет, задача как бы не стояла.
-Ладно, а что с бизнес-моделью? По какой модели вы сейчас работаете?
В лучшем случае, я могу увидеть бизнес-модель, хоть в каком-то первом приближении прописанную. Но, как правило, вижу какие-то мало вменяемые тексты, написанные на «чужом» языке и не имеющие никакого отношения к шагу развития компании. Понятное дело, дальше меня интересует оргструктура и, как правило, она есть – это такая большая простыня, комментируя которую мне говорят примерно следующее: «Так ну здесь на самом деле подчинение чисто номинальное. Это у нас вообще неприкосновенные. Этого подразделения в принципе нет – там сидит человек, который работает просто за заслуги» и так далее. Бизнес процессы почему-то, как правило, оказываются либо не написанными, либо переписываются. Регламенты и инструкции – устаревшие или неудобочитаемые. А главное – стандарты. Не производственные регламенты, а именно корпоративные стандарты – их либо нет, либо это калька из похожего бизнеса. Нужно ли говорить, что все это не бьется одно с другим. И где здесь целостность? Где система? На одном только этом сопоставлении мы находим от 15% и более невыбранной прибыльности. Но главный незадействованный ресурс впереди.
Третий уровень – отношения.
Нигде я не видел такого серьезного вклада в отношения, как в компаниях, которые устойчиво развиваются. В таких компаниях люди работают практически всю свою трудовую деятельность. Они оттуда не уходят. Почему? Для них ответ очевиден – я в этой компании рос и расту. Все то, что я имею, о чем мечтал, связано с этой компанией, с той деятельностью, которая в ней осуществляется. Буквально, я это слышу так: в этой компании есть синхронизация моего личного будущего и будущего компании, в это вкладываются. То есть, в таких компаниях ведется постоянная работа по повышению качества отношений. Буду говорить об этом на третьем нашем вебинаре, сейчас – коротко о том, что мы видим из нашего опыта.
Во-первых, ценность сотрудника.
Очень часто видим посыл: «наши ключевые ценности – наши клиенты». Все, точка. Они нам деньги приносят. А как же сотрудники? Ну, как бы сотрудники тоже. Я бы сказал, что ключевая ценность – не клиенты. Ключевая ценность – сотрудники. Клиенты нас любят за то, какие наши сотрудники. И приверженность клиентов формируется из качества наших сотрудников. Как правило, мы делаем упор на качество нашего продукта. Но здесь происходит серьёзная подмена, которая ведет нас к серьезным провалам. Нужно вкладываться в качество сотрудников.
Во-вторых, долгосрочные, существенные вложения в профессиональное и личностное становление сотрудников. Я бы сказал – в их зрелость. Для руководителей этих компаний важно иметь зрелых сотрудников. Они ведут целенаправленную работу с балансированием инициативы и ответственности. Постоянная поддержка одного и другого, соединение. Потому что очень часто мы видим разрывы в компании. Когда поощряется инициатива, люди её хватают, начинают что-то делать. А им говорят – неправильно, «бьют» по голове. И всё, вся его ответственность тут же улетучилась. В следующем шаге он уйдет и никогда голову не поднимет. Здесь с этим работают тонко – выращивают инициативных и, вместе с тем, ответственных.
В-третьих – культура инициации. Мы, казалось бы, ратуем за то чтобы наши сотрудники росли. НО мы их не переводим из оной ниши развития в другую. Иногда они сами не понимают, что перешли на новый уровень. А если и понимаю, то не берут новой ответственности – им же не дали зеленый свет. Это происходит, потому что нет культуры инициации – посвящения сотрудника в новый статус его деятельности внутри компании: с появлением обязанности, взятием ответственности и тех возможностей, инструментов, которые мы даем для творчества и инициативы.
На корпоративных собраниях кто-то кого-то награждает, в кулуарах кто-то кого-то куда-то перемещает. Но это не связывается у сотрудника с треком развития компании. Он – сам по себе со своим достижениями и своим карьерным ростом, компания – сама по себе.
В-четвертых – культура ошибки. В продвинутых компаниях ошибка – это повод улучшить процесс, предупреждение о риске – это не донос, а предупреждение о рисках.
В-пятых – горизонтальная ротация. В компании существует масса субкультур. Если вы берете курс на затачивание узких суперспециалистов, вы получаете узкий и не всегда супер, результат. Нужно, чтобы люди пробовали себя в разных видах деятельности, в разных подразделениях. Это их «сшивает».
Вот лишь небольшой набор отличительных моментов, которые позволяют обнаружить в компании заботу о качестве отношений.
Интересно, что это является заботой всего топ-менеджмента. А ведь обычно, как только касаемся вопроса психологического климата в компании или отношений, чья это забота? HR. Вот пусть они, милые, и занимаются этим делом. Это колоссальная ошибка, потому что культура внутри бизнеса определяет и его экономическую устойчивость, и результаты в моменте, определяются тем, какую культуру управления и культуру исполнения (о чем я буду говорить и распаковывать на третьем этим вебинаре), формирует как раз топ-менеджмент.
Таким образом, развернутая временная перспектива, системная организация всех инструментов внутри бизнеса, и постоянное вкладывание в развитие качества отношений – это три основных кита, которые дают возможность компаниям синхронизировать операционную эффективность и устойчивый экономический рост. Как именно – последовательно, по шагам будем рассматривать далее.
***
И в завершение короткие рекомендации.
Первое. Устойчиво растут компании, в которых вкладываются не столько в сиюминутное реагирование на изменения на рынке, а на постоянные изменения и рост внутри компании вокруг её идентичности. Это становится основным фокусом внимания топ-менеджмента – развитие идентичности и укрепление своей уникальности. Это постоянная работа и забота вне зависимости от меняющейся среды. Поэтому, первое внимание – не на меняющуюся среду, а на развивающуюся идентичность, на усиление своего отличия и своих позиций.
Второе. Операционные задачи должны носить не реактивный характер: есть проблема – решаем. Они должны формулироваться на стыке меняющейся среды и развивающейся идентичности, на растяжке «наша идентичность сегодня – наша идентичность завтра». Операционная задача должна работать на усиление идентичности, уникальности. Каждый раз вы должны спрашивать себя и своих менеджеров, куда вас приведет решение данной задачи, как усилит.
Третье.Операционные задачи должны определяться всегда из понимания шага развития – вспоминаем развернутую временную перспективу. Я буду позже говорить, как шаг развития предопределяет смену культуры внутри компании. И если вы не чувствуете этих периодов, если не успеваете менять свою культуру = систему управления сообразно текущему моменту, если вы не понимаете, что вы конкретно меняете в данный момент, как меняется в целом в этом моменте ваша система управления, ваши операционные задачи будут носить поверхностный характер.
Четвертое. Всегда помнить о приоритете контроля. Как правило, приоритет контроля, и это стало каким-то бичом при всех стратегических сессиях, держится на выполнении операционных задач, а не на стратегических целях. Мы умеем контролировать операционные задачи, а стратегические – упускаем. Но построение контроля должно идти с верхнего уровня, от стратегического развития. Контроль операционных процессов должен всегда происходить в контексте стратегии.
Пятое. Поменяйте свое отношение к кризису. Кризис – это время не для повышения операционной эффективности, а для пересборки стратегии, с учетом понимания результатов, с которыми мы хотим выйти из кризиса. Когда начинаешь смотреть на кризис как на смену и пересборку стратегии, то стратегия выходит на первоочередной план. Не операционные, а стратегические задачи становятся ключевыми.
Шестое. Не плодите метрики. Нужно найти уникальные метрики – не более четырех-пяти ключевых – по которым работает каждый из топ-менеджеров.
Седьмое, и последнее. Операционные метрики должны пересобираться, формироваться руководителями в межфункциональном взаимодействии. Вот тут мы с вами добиваемся той связности, которая для нас важна.
Это небольшой перечень практических приемов, которые позволяют преодолевать разрыв между операционной эффективностью и устойчивым экономическим ростом. И это несколько базовых концептов – процесс, система, отношения. Вот о том, как они «играют» между собой и к каким результатам приводят, я хотел бы поговорить на следующих встречах.
© Станкевич Г. Л. Копирование и цитирование разрешено со ссылкой на автора и источник:
https://integrityuniverse.ru