Несколько слов о себе и о наших проектах. Большинство меня знает как ментора персонального развития, человека, который занимается с предпринимателями лично и ведет их по трекам их становления, масштабирования, перехода в новые ниши. Но моя основная деятельность разворачивается в сфере корпоративных проектов, и последние 25 лет, начиная с конца 90-х, я, мои коллеги, мои партнеры, мы занимаемся сопровождением развития, трансформации, масштабирования бизнесов.
За это время мы работали с разными компаниями, как с отечественными, так и с зарубежными. И продолжаем работать в разных отраслях. К нам обращаются целенаправленно, особенно в моменты, когда в компании наступает время перемен, нацеленных на рост, пересборку, расширение масштаба – перемен, сосредоточенных на потребности осознания своей целостности и выхода на новый уровень, будь то региональные, федеральные или международные позиции. Вот в этих переходах мы и помогаем.
Есть очень важный момент в нашей работе, который отличает нас от многих консалтинговых компаний, и он заключается в том, что мы ведем долгосрочные проекты с нашими клиентами. Минимальное время нашей работы с компаниями – около трех лет. Нормальный средний период – 5-7 лет. Мы работаем с некоторыми компаниями уже на протяжении 15 и больше лет. Мы вкладываемся целенаправленно, управляемо и получаем ожидаемые результаты. Мы вместе двигаемся по пути перемен, которые дают управляемый рост и возможности оценивать усилия, которые ты предпринял и понимать, за счет чего ты их получил. А также видеть и осознавать, что нужно делать дальше, чтобы двигаться и расти. Весь этот опыт мы упаковываем в методологию, в технологию и в инструменты, которые как раз и предлагаем нашим клиентам, и которые используем сами в первую очередь в своих проектах.
Вот из какого опыта я бы хотел сегодня взглянуть на ту ситуацию, в которой мы все оказались. Вот из этого опыта я и хотел бы построить сегодня разговор. Не столько в контексте «я отвечу вам на все вопросы, и вы будете знать, как нужно двигаться дальше», хотя я и дам некоторые рекомендации. Основная моя цель – чтобы мы с вами поразмышляли, подумали. Я буду стараться строить наше взаимодействие таким образом, чтобы у вас была возможность сопоставлять свой опыт с тем, о чем я говорю, оценивать текущую ситуацию, видеть определенное совпадение или несовпадение. Я уверен, что у вас будет открываться новое понимание тех шагов, которые предстоит делать вам в вашей деятельности.
Все, кто со мной знаком, знают, что я не люблю лайфхаки, и я никогда не делюсь ими и не формирую их. Основная моя цель – формировать системный подход, мышление и понимание, каким образом ты можешь развернуть инструменты, чтобы они работали именно в твоем случае, и именно в твоем случае – максимально эффективно. Для этого требуются мышление, видение, моделирование, чувствование процесса. И тонкая настройка композиций тех инструментов, которые дают реальные подвижки.
Давайте посмотрим на текущую ситуацию через те ключевые векторы, которые, как я убежден, будут определять ближайшее будущее каждого бизнеса.
Вот эти три вектора, они обозначены в темах нашего цикла вебинаров:
От операционной эффективности – к устойчивому экономическому росту.
От культуры как «довеска бизнеса» – к культуре как уникально интегрированной системе управления.
От совокупности управленческих компетенций и навыков – к управленческой культуре.
В развороте этих трех аспектов или трех векторов я вижу развитие в ближайшем будущем всех бизнесов – всех без исключения. Право и возможность говорить таким образом мне даёт не только наш опыт, о котором я сказал выше. Мы внимательно отслеживаем динамику запросов, проблем, сложностей, выходов из ситуаций, изучаем отечественные и зарубежные исследования – и теоретические, и эмпирические. И в совокупности объёма всего этого анализа мы и делаем те выводы, о которых я говорю. Я постараюсь эти три вектора развернуть таким образом, чтобы они между собой переплетались в каждой нашей встрече. Но чтобы получили целостную картину в результате. Будет три встречи: одна встреча – один вектор.
***
Итак, как мне видится на сегодняшний день ситуация, в которой находится наш отечественный бизнес? Скажу больше – не только отечественный, а и мировой бизнес, потому что мы так или иначе все находимся в одной системе, которая турбулентна на всех направлениях. Поэтому мы можем говорить о схожих процессах. Это подтверждается и моим общением с предпринимателями, которые ведут свой бизнес за рубежом. Но я всё-таки буду фокусироваться на России.
Времена для бизнеса становятся сложными, и это очень серьезно ощущается. Мы должны признать, что это определенный исторический этап, который затрагивает все мировые процессы, и геополитические, и экономические, и технологические, и множество других. Мы находимся в эпохе перемен, в которой кто-то желает друг другу оказаться, кто-то желает НЕ оказаться. Как правило, это время пересборки и реорганизации системы, а в нашем случае – пересборки и реорганизации экономики. Хотим мы того или не хотим, но взросление отечественной экономики происходит и будет происходить дальше. А любое взросление формирует новые правила – более предметные, более конкретные, более четкие, более понятные и устраняющие массу люфтов. Поэтому нам стоит ждать изменения экономического пространства в сторону большей чистоты, организованности, прозрачности и регулируемости. И с этой подводной лодки мы уже никуда не денемся. Это нормальный исторический процесс, поэтому мы должны его принимать.
Теперь посмотрим, а что же это означает для нас?
За последние лет семь практически все компании, с которыми мы работали и работаем, перешли на «белую» сторону. Все серые, черные схемы закончились. Значит, произошла очень глубокая пересборка бизнеса – работа со всеми бизнес-процессами, их синхронизация, настройка для того, чтобы, выйдя вбелую, остаться в плюсе в экономике и иметь перспективы развития. И на сегодняшний день компании, которые проделали этот путь, будут в более выигрышном положении, это очевидно.
И также как отечественная экономика взрослеет, мы в своем бизнесе также должны стать более организованными, более четкими, пристальными, ответственными. И более системными. Таковы правила игры, так мы будем с вами двигаться дальше. Наступает время совершенно другого, более взрослого отношения к тому, чем ты занимаешься.
В своем анализе не буду касаться вопросов, которые звучат везде: об изменившейся ключевой ставке, что она «додушит» и прочее; о налоговой пристрастности, которая на самом деле становится, в общем-то, одним из инструментов более четкого выхода в пространство прозрачного взаимодействия контрагентов; про изменения потребительских моделей, при том, что – да, потребители становятся более избирательными и расчетливыми в плане своих трат, спонтанные покупки снижаются. Не буду говорить про смену технологий на рынке, про неизбежное повышение фонда оплаты труда, про рентабельность и маржинальнность. Я сейчас не об этом. Все эти вещи понятны. Вы их видите, вы их чувствуете. Но что мы с этим можем делать и как можем делать, становится понятным, когда мы начинаем смотреть из другой, более отстраненной, из мета позиции.
Посмотрим в целом, можем ли мы назвать нынешнюю ситуацию кризисом. По всем признакам, да. Но более правильным будет сказать, что мы находимся в критической фазе развития. Критическая фаза развития предполагает определенный протяженный период времени. И кризис находится лишь в эпицентре этого периода. И вот с моей точки зрения мы ещё не дотопали до точки, которая называется «кризис». Мы находимся в критической фазе, в фазовом переходе. Мы только-только подбираемся к точке, которую можно будет назвать кризисом.
И нужно понимать существенные вещи о кризисах. У нас с вами достаточно большой опыт. Если говорить о предпринимательском поле России, то оно началось в открытом варианте где-то в середине 80-х. И я являюсь свидетелем, участником, человеком, который находился во всех этих кризисах, принимал решения, действовал. И смотрите какая интересная раскладка.
Первый российский кризис – предпринимательский, происходит в 86-м году, когда разрешают вести предпринимательскую деятельность. И сразу же – развал Советского Союза. Плюс, в то время никто не знал, что значит «вести бизнес», как его «вести». Валится система предшествующая, нет системы новой. Это кризис входа.
Дальше 91 год. Мы помним, что происходило в Москве, как менялась наша властная конфигурация. И мы проваливаемся вниз, попадаем в полный даун, но начинаем потихоньку выбираться, осваиваться.
Наступает 98 год. Удар очень сильный. Быстро выросшие за несколько лет предприниматели в большом количестве рухнули, причем рухнули окончательно, без возврата в бизнес вообще.
Далее – более спокойный период, расцвет, спокойствие. А потом опять случается кризис. 2008 год.
Но это были длинные периоды. А дальше все начинает ускоряться.
2014 год. Крым – наш, изменения геополитической позиции, смена треков взаимодействия, роста и так далее.
2020 год. Пандемия.
2022 год. Спецоперация.
2024 год. Критический рост ключевой ставки, изменения в инвестиционных подходах, в кредитовании.
И вот – мы с вами находимся в 2025 году.
Почему я сегодня говорю не о кризисе, а о критическом периоде? Потому что, начиная с 2020 года по сегодняшний, мы слишком зачастили, чтобы называть это кризисом. Все эти кризисы явно складываются в один целостный этап, кульминация которого еще явно не пройдена. И мы уже сейчас можем попытаться увидеть некоторые закономерности, которые помогут нам гибко дальше проживать этот критический период.
Когда я обращаюсь к этому историческому контексту, то вывод делаю очень простой. Думаю, такой же, как и вы. Каждый кризис – это пересборка правил игры. Всегда. Пересборка рынка, отрасли, смена игроков. Одни игроки уходят полностью, другие – растут за период кризиса, становятся еще сильнее, выходят из него на совершенно другой уровень. И появляются новые игроки. Но, вот что самое интересное: уходят те, которые менее всего отстраивали системы, а больше работали на отдачу в моменте; растут те, кто играл вдолгую; а новые приносят из других отраслей новые взгляды, подходы и технологии. Кто в этой ситуации в результате оказывался в более выгодном положении? Те, кто проходил кризис, оставаясь в отрасли, имея опыт и занимая более сильные позиции. Об ушедших не говорим. Но и новые игроки не всегда закрепляются. Они действуют дерзко, стремительно, кому-то удается отвоевать занятые позиции, а кому-то - нет, и они возвращаются на свои привычные территории.
Нас, конечно, интересуют компании, которые в кризисе продолжают развитие и рост. Потому что мы понимаем, что именно эти компании демонстрируют какой-то особый вид организации управления, который позволяет им эти кризисы проходить и выигрывать. Причем из кризиса в кризис. И каждый кризис для них становится ростом. В чем разгадка? Эти компании удивительным образом умеют грамотно синхронизировать микро- и макропроцессы. Ничего, казалось бы, особенного в этом открытии нет. Вывод вполне очевидный. Если перевести на наш с вами обычный язык, то мы скажем – эти компании умеют правильно синхронизировать операционный и стратегический менеджмент. Ровно этим, в той или иной степени, пытается заниматься топ менеджмент любой компании. Мы не будем здесь говорить о тех, чей подход – сделать бизнес на 2-3 года, снять всё, что возможно, и уйти. Мы будем говорить о тех, для кого цель и смысл бизнеса – в устойчивом экономическом росте.
Мы с вами говорим о бизнесе, в котором собственник реализует свой талант, свои интересы, раскрывается, чувствет поток энергии, где формируется новое сообщество, где появляются новые идеи, где можно разворачивать новые продукты, масштабироваться. Вот в таком бизнесе можно задумываться о долгосрочной перспективе. При таком отношении собственника волнует, что будет происходить с его бизнесом через год, два, три, пять. И тогда важно, чтобы эти годы прибавляли бы в росте. И прибавляли (это важно!) не перепадами, а ровным, устойчивым ростом. Колебания всегда есть, но это не значит, что мы взлетели, упали, потом опять выбирались, добрались, чуть выше поднялись, опять рухнули и так далее. Цель такого собственника расти постоянно и неуклонно.
Итак, ключевой смысл бизнеса заключается в устойчивом экономическом росте. Но значит ли это, что все этим руководствуются? Я вас разочарую. Нет, это не так. Не так даже, когда мы говорим о долгосрочных игроках. На сегодняшний день все силы бросаются на борьбу за текущий результат. «Я не знаю, что будет происходить завтра, мне важно, чтобы сегодня был результат». Мы фактически бьемся с вами за ежедневные, еженедельные, ежемесячные показатели, ежеквартальные, про годовые я уже не говорю. Вот что находится в нашем непосредственном поле управления. Вот где находится наш фокус внимания. В последние 3-4 года операционная эффективность становится бизнес-приоритетом номер один, судя по опросам предпринимателей. Но я твердо убежден, операционная эффективность – это всего лишь рутина. Не нужно и неправильно делать её стратегической ставкой. Либо она у вас есть, либо у вас её нет. Если у вас её нет, то у вас нет системы. И, казалось бы, все понимают ценность соотнесения операционного и стратегического менеджмента. Но, тем не менее, оказываются в ситуации, которую я называю «ловушкой операционной эффективности»? Почему так происходит?
Первая причина. Страх неопределенности: «Мы не знаем, что будет, поэтому по большому счёту вдолгую не играем. Нам важно получить сегодня самый хороший результат»; «В нашей стране всё непредсказуемо, как показывает опыт, бесполезно планировать – либо у тебя заберут, либо ты потеряешь, либо еще что-то. Поэтому незачем задумываться на годы вперёд». Такая установка – получать нужно то, что есть возможность взять сегодня – это первая причина.
Вторая причина. Культ операционной понятности. «В операционке все понятно». «Есть должностная инструкция, есть функционал, я его исполняю, чего вы еще от меня хотите?» «Мне все понятно»…
И когда вы пытаетесь в KPI’s смыкать результаты должности и операционной работы со стратегией, вот тут у сотрудников происходит взрыв мозга. Потому что они пришли вообще-то на должность, они не брали на себя ответственность за развитие вашего бизнеса. Они взяли ответственность за исполнение обязанностей на определенной должности и функционала, который им определили – всё. Культ операционной понятности, полагаю, всем знаком.
Третья причина, почему мы оказываемся в ловушке операционной эффективности. Бесконечное дробление метрик. Это просто становится увлекательным мероприятием для руководителей подразделений. Это отдельный вид работы у них – дробить метрики. Когда начинаешь с ними разговаривать, возникает ощущение, что они проделывают невероятно ответственную работу. И ты буквально начинаешь в это верить. Потому что им кажется, что они добираются до самой сути, до самой глубины всех бизнес-процессов. Чем больше метрик, тем лучше.
Я что делаю? Прошу руководителей подготовить заранее, до нашего разговора, все метрики, по которым работают их подразделения. А потом прошу моих коллег свести это все в один файл. И когда руководители приходят на совещание, я им говорю: «Давайте посмотрим, по каким метрикам вы работаете». И вывожу на экран. И вот тут нужно наблюдать за лицами. Происходит простое «отвисание челюсти», когда они видят весь этот объём.
Когда смотришь все метрики в совокупности, начинаешь понимать, что это количество невозможно в принципе даже охватить своим вниманием и сознанием, невозможно увидеть общее движение компании к намеченной цели. А ведь из этих метрик начинают формироваться KPIs. И вот тут начинается второй взрыв мозга – у сотрудников, которые вообще не понимают, что это и зачем к ним с этим пристают. И уж тем более, не способны увязать это с проводимыми инновациями и стратегическим движением компании.
Итак, дробление метрик – это третья причина, по которой руководители постоянно сидят в операционке и думают, при этом что управляют операционной эффективностью.
Четвертая причина. Рассинхронизация метрик подразделений. Мне очевидно, что руководителям абсолютно неинтересны метрики других подразделений. Им интересны только свои метрики. Как мы будем сводить метрики по результатам компании, если они иногда просто разнонаправлены и противоречат друг другу? Метрики, поставленные маркетинговым подразделением, всегда входят в конфликт с метриками, поставленными финансовым подразделением. Производственники вообще находятся в самом неинтересном для себя положении, потому что, когда они формируют бюджеты и всё вкладывают в закупочную часть, они уже очевидно находятся в конфликте с теми метриками, которые выставляет финансовое подразделение. А IT-подразделения – быстро вырастают из «мальчиков для битья» в жёстких корректоров всех подразделений.
Пятая причина - операционка ради операционки. Это когда целенаправленно начинается поиск проблем. Вроде бы налажен процесс, результаты есть, самое время отпустить процесс – пусть команда крутит педали. Но тут руководитель как бы оказывается в вакууме – ему нечего «подкручивать», нечего улучшать… ему становится тревожно. А в таком состоянии, если ты не находишь проблем, то начинаешь их формировать. Потому что операционку нужно постоянно «озадачивать». Вместо того, чтобы высвобождать себе время для выхода в мета позицию, для того, чтобы увидеть процесс целиком, в контексте стратегии компании, руководитель ныряет все глубже и глубже, вовлекая своих сотрудников в операционный круг. Своего рода «операционный круг Сансары».
Шестая причина. Установка «операционка – это главное». Это, когда мне говорят: «Понимаете, в чем дело, Геннадий Леонидович? Дело надо делать. У нас очень много производственных вопросов. Нам не до стратегии, и тем более не до мечтаний». Но это моя работа – выдергивать лидеров из операционки и задавать вопросы по периодам, возвращаться к задачам, которые были поставлены 7 лет назад, 5 лет назад, год назад. И смотреть, что произошло с ними за это время, куда они продвинулись и что мы имеем. Это вопросы, которые просто так прожевать и выплюнуть не получается. Они начинают жёстко застревать в зубах. Приходится «ковыряться» и объяснять.
Седьмая причина. Отсутствие личного интереса, понимания и ценностного отношения к долгосрочной игре у топ-менеджеров. Это последний и очень важный пункт. Это, пожалуй, самый весомый фактор в победе операционки над стратегией. На одной из сессий, в прошлом году, один из топ-менеджеров говорит: «На занятиях в нашей бизнес-школе преподаватель сказал: «А вы что, хотите, чтобы ваши сотрудники отдали жизнь за ваш бизнес?» Понятно, все говорят, что нет, конечно. Но это же и так очевидно, никакие топ-менеджеры не будут отдавать жизнь за ваш бизнес. Вот это – отсутствие этого интереса.
Но я переформатировал вопрос так: «Как вы считаете, готовы ли топ-менеджеры, которые находятся у вас, в вашем бизнесе, умереть за свое личное будущее?» Это очень важный вопрос. Потому что, если у них есть эта мечта, если у них есть желание этого будущего добиться, то задается вполне закономерный вопрос: «А ты сможешь добиться этого будущего, находясь в этой компании и в этом проекте?»
Вот он – самый сущностный вопрос. Вот куда мы его направлять должны. Потому что ни у какого топ-менеджеров связки «мое будущее – стратегия компании, в которой я нахожусь», не существует, пока вы её не простроили. И это – один из важнейших факторов, который сбивает все наши приоритеты в устойчивом развитии, экономическом росте, и разбивается вдребезги о пункты, о которых мы сейчас с вами говорили.
***
Как мы с вами видим, причин для сохранения разрыва между нашим «сегодня» и нашим «завтра» более, чем достаточно. А вслед за этим формируется и определенный тип мышления. Я думаю, что вы уже этот язык слышали, в какой-то мере он присутствует в вашей практике:
«Сейчас время выживать, нужно выжить, а дальше посмотрим».
«Главное – удержать ценных сотрудников».
«Нам важно сейчас предельно сократиться».
«Нам нужно ужесточить процессы».
«Мы должны отказаться от ряда позиций».
В этой риторике, в этих словах есть победа? Там вообще есть будущее? Но, мы начинаем так мыслить. Мы начинаем все схлопывать. Я спрашиваю: «А дальше что будет?» «А дальше посмотрим», и добавляют, «если выживем». Как мышление работает в этот момент? Какая энергия, какие процессы складываются?
При этом при всем я не говорю: «Да что вы, какое выживание, сейчас время процветания!» Нет, так не нужно говорить. Нужно говорить о стратегической оптимизации: мы должны пересмотреть определенные свои стратегемы; настало время пересмотра приоритетов в проектах, которые мы развиваем; настало время корректировки финансовых вложений, инвестиций, реинвестиций, привлечения инвестиций и так далее. Это все стратегические задачи, но которые мы решаем с пониманием и с учётом операционной ситуации.
Даже в некризисные периоды, когда мы работаем с компаниями, я отслеживаю очень простые вещи. Допустим, прошел год, мы проводим стратегическую годовую сессию, смотрим, что смогли сделать за год. И мы с топ-менеджерами анализируем все задачи, которые ставили на предстоящий год и смотрим результаты. И я вижу интересную закономерность. Компании, которые демонстрируют примерно равный объём результата, полученного в операционных и стратегических задачах, получают существенный экономический рост, другой масштаб, и бОльшую устойчивость. Компании, в которых операционные задачи выполнены практически на 98%, о чем с гордостью говорит генеральный директор, а стратегические задачи выполнены на 15%, еле-еле дотягивают до хотя бы до 3-2% по отношению к прошлому годовому периоду. И при этом никаких победоносных позиций на рынке, в отрасли и в конкурентной борьбе. Вот такое интересное наблюдение.
В критические периоды вопрос постоянной синхронизации операционных и стратегических вопросов становится еще более остро. Ведь любой кризис – это всегда испытание. Лидерам, которые автоматически схлопывают свое сознание до выживания, сложно будет наверстывать темп и вес после кризиса. Лидеры, которые хотя бы размышляют в дилемме «Есть ли сейчас время на то, чтобы стратегировать, о чем-то мечтать, или сейчас время сугубо сосредоточится на операционной эффективности и просто туда войти как можно глубже?», имеют шанс сделать правильный выбор. НО выиграют те, кто задаст себе единственно правильный вопрос: «Какими мы из этого кризиса выйдем. Что мы будем делать дальше?»
Самой постановкой вопроса мудрые лидеры формируют правильный фокус усилий. Будущее все равно наступит. Мы все-равно в нем окажемся – будем жить, действовать, принимать решения, каким-то образом двигаться. И если ты не видишь себя на этом выходе из кризиса, если ты не понимаешь, что ты должен иметь на тот момент, если твое внимание сфокусировано на дне сегодняшнем, то у тебя фактически запрограммированы замедление, падение, провал.
Каждый из нас, благодаря частым кризисам последнего периода, стал сильнее – мы выросли, получили устойчивый бизнес, колоссальный опыт, мы сами изменились. И у нас с вами есть все возможности для того, чтобы не попасть в ловушку операционной эффективности и именно сейчас заложить основы для устойчивого экономического роста. Это достойная и очень интересная задача для всех нас. И, в первую очередь, это методологическая задача.
Продолжение статьи см. в Часть 2
© Станкевич Г. Л. Копирование и цитирование разрешено со ссылкой на автора и источник:
https://integrityuniverse.ru
За это время мы работали с разными компаниями, как с отечественными, так и с зарубежными. И продолжаем работать в разных отраслях. К нам обращаются целенаправленно, особенно в моменты, когда в компании наступает время перемен, нацеленных на рост, пересборку, расширение масштаба – перемен, сосредоточенных на потребности осознания своей целостности и выхода на новый уровень, будь то региональные, федеральные или международные позиции. Вот в этих переходах мы и помогаем.
Есть очень важный момент в нашей работе, который отличает нас от многих консалтинговых компаний, и он заключается в том, что мы ведем долгосрочные проекты с нашими клиентами. Минимальное время нашей работы с компаниями – около трех лет. Нормальный средний период – 5-7 лет. Мы работаем с некоторыми компаниями уже на протяжении 15 и больше лет. Мы вкладываемся целенаправленно, управляемо и получаем ожидаемые результаты. Мы вместе двигаемся по пути перемен, которые дают управляемый рост и возможности оценивать усилия, которые ты предпринял и понимать, за счет чего ты их получил. А также видеть и осознавать, что нужно делать дальше, чтобы двигаться и расти. Весь этот опыт мы упаковываем в методологию, в технологию и в инструменты, которые как раз и предлагаем нашим клиентам, и которые используем сами в первую очередь в своих проектах.
Вот из какого опыта я бы хотел сегодня взглянуть на ту ситуацию, в которой мы все оказались. Вот из этого опыта я и хотел бы построить сегодня разговор. Не столько в контексте «я отвечу вам на все вопросы, и вы будете знать, как нужно двигаться дальше», хотя я и дам некоторые рекомендации. Основная моя цель – чтобы мы с вами поразмышляли, подумали. Я буду стараться строить наше взаимодействие таким образом, чтобы у вас была возможность сопоставлять свой опыт с тем, о чем я говорю, оценивать текущую ситуацию, видеть определенное совпадение или несовпадение. Я уверен, что у вас будет открываться новое понимание тех шагов, которые предстоит делать вам в вашей деятельности.
Все, кто со мной знаком, знают, что я не люблю лайфхаки, и я никогда не делюсь ими и не формирую их. Основная моя цель – формировать системный подход, мышление и понимание, каким образом ты можешь развернуть инструменты, чтобы они работали именно в твоем случае, и именно в твоем случае – максимально эффективно. Для этого требуются мышление, видение, моделирование, чувствование процесса. И тонкая настройка композиций тех инструментов, которые дают реальные подвижки.
Давайте посмотрим на текущую ситуацию через те ключевые векторы, которые, как я убежден, будут определять ближайшее будущее каждого бизнеса.
Вот эти три вектора, они обозначены в темах нашего цикла вебинаров:
От операционной эффективности – к устойчивому экономическому росту.
От культуры как «довеска бизнеса» – к культуре как уникально интегрированной системе управления.
От совокупности управленческих компетенций и навыков – к управленческой культуре.
В развороте этих трех аспектов или трех векторов я вижу развитие в ближайшем будущем всех бизнесов – всех без исключения. Право и возможность говорить таким образом мне даёт не только наш опыт, о котором я сказал выше. Мы внимательно отслеживаем динамику запросов, проблем, сложностей, выходов из ситуаций, изучаем отечественные и зарубежные исследования – и теоретические, и эмпирические. И в совокупности объёма всего этого анализа мы и делаем те выводы, о которых я говорю. Я постараюсь эти три вектора развернуть таким образом, чтобы они между собой переплетались в каждой нашей встрече. Но чтобы получили целостную картину в результате. Будет три встречи: одна встреча – один вектор.
***
Итак, как мне видится на сегодняшний день ситуация, в которой находится наш отечественный бизнес? Скажу больше – не только отечественный, а и мировой бизнес, потому что мы так или иначе все находимся в одной системе, которая турбулентна на всех направлениях. Поэтому мы можем говорить о схожих процессах. Это подтверждается и моим общением с предпринимателями, которые ведут свой бизнес за рубежом. Но я всё-таки буду фокусироваться на России.
Времена для бизнеса становятся сложными, и это очень серьезно ощущается. Мы должны признать, что это определенный исторический этап, который затрагивает все мировые процессы, и геополитические, и экономические, и технологические, и множество других. Мы находимся в эпохе перемен, в которой кто-то желает друг другу оказаться, кто-то желает НЕ оказаться. Как правило, это время пересборки и реорганизации системы, а в нашем случае – пересборки и реорганизации экономики. Хотим мы того или не хотим, но взросление отечественной экономики происходит и будет происходить дальше. А любое взросление формирует новые правила – более предметные, более конкретные, более четкие, более понятные и устраняющие массу люфтов. Поэтому нам стоит ждать изменения экономического пространства в сторону большей чистоты, организованности, прозрачности и регулируемости. И с этой подводной лодки мы уже никуда не денемся. Это нормальный исторический процесс, поэтому мы должны его принимать.
Теперь посмотрим, а что же это означает для нас?
За последние лет семь практически все компании, с которыми мы работали и работаем, перешли на «белую» сторону. Все серые, черные схемы закончились. Значит, произошла очень глубокая пересборка бизнеса – работа со всеми бизнес-процессами, их синхронизация, настройка для того, чтобы, выйдя вбелую, остаться в плюсе в экономике и иметь перспективы развития. И на сегодняшний день компании, которые проделали этот путь, будут в более выигрышном положении, это очевидно.
И также как отечественная экономика взрослеет, мы в своем бизнесе также должны стать более организованными, более четкими, пристальными, ответственными. И более системными. Таковы правила игры, так мы будем с вами двигаться дальше. Наступает время совершенно другого, более взрослого отношения к тому, чем ты занимаешься.
В своем анализе не буду касаться вопросов, которые звучат везде: об изменившейся ключевой ставке, что она «додушит» и прочее; о налоговой пристрастности, которая на самом деле становится, в общем-то, одним из инструментов более четкого выхода в пространство прозрачного взаимодействия контрагентов; про изменения потребительских моделей, при том, что – да, потребители становятся более избирательными и расчетливыми в плане своих трат, спонтанные покупки снижаются. Не буду говорить про смену технологий на рынке, про неизбежное повышение фонда оплаты труда, про рентабельность и маржинальнность. Я сейчас не об этом. Все эти вещи понятны. Вы их видите, вы их чувствуете. Но что мы с этим можем делать и как можем делать, становится понятным, когда мы начинаем смотреть из другой, более отстраненной, из мета позиции.
Посмотрим в целом, можем ли мы назвать нынешнюю ситуацию кризисом. По всем признакам, да. Но более правильным будет сказать, что мы находимся в критической фазе развития. Критическая фаза развития предполагает определенный протяженный период времени. И кризис находится лишь в эпицентре этого периода. И вот с моей точки зрения мы ещё не дотопали до точки, которая называется «кризис». Мы находимся в критической фазе, в фазовом переходе. Мы только-только подбираемся к точке, которую можно будет назвать кризисом.
И нужно понимать существенные вещи о кризисах. У нас с вами достаточно большой опыт. Если говорить о предпринимательском поле России, то оно началось в открытом варианте где-то в середине 80-х. И я являюсь свидетелем, участником, человеком, который находился во всех этих кризисах, принимал решения, действовал. И смотрите какая интересная раскладка.
Первый российский кризис – предпринимательский, происходит в 86-м году, когда разрешают вести предпринимательскую деятельность. И сразу же – развал Советского Союза. Плюс, в то время никто не знал, что значит «вести бизнес», как его «вести». Валится система предшествующая, нет системы новой. Это кризис входа.
Дальше 91 год. Мы помним, что происходило в Москве, как менялась наша властная конфигурация. И мы проваливаемся вниз, попадаем в полный даун, но начинаем потихоньку выбираться, осваиваться.
Наступает 98 год. Удар очень сильный. Быстро выросшие за несколько лет предприниматели в большом количестве рухнули, причем рухнули окончательно, без возврата в бизнес вообще.
Далее – более спокойный период, расцвет, спокойствие. А потом опять случается кризис. 2008 год.
Но это были длинные периоды. А дальше все начинает ускоряться.
2014 год. Крым – наш, изменения геополитической позиции, смена треков взаимодействия, роста и так далее.
2020 год. Пандемия.
2022 год. Спецоперация.
2024 год. Критический рост ключевой ставки, изменения в инвестиционных подходах, в кредитовании.
И вот – мы с вами находимся в 2025 году.
Почему я сегодня говорю не о кризисе, а о критическом периоде? Потому что, начиная с 2020 года по сегодняшний, мы слишком зачастили, чтобы называть это кризисом. Все эти кризисы явно складываются в один целостный этап, кульминация которого еще явно не пройдена. И мы уже сейчас можем попытаться увидеть некоторые закономерности, которые помогут нам гибко дальше проживать этот критический период.
Когда я обращаюсь к этому историческому контексту, то вывод делаю очень простой. Думаю, такой же, как и вы. Каждый кризис – это пересборка правил игры. Всегда. Пересборка рынка, отрасли, смена игроков. Одни игроки уходят полностью, другие – растут за период кризиса, становятся еще сильнее, выходят из него на совершенно другой уровень. И появляются новые игроки. Но, вот что самое интересное: уходят те, которые менее всего отстраивали системы, а больше работали на отдачу в моменте; растут те, кто играл вдолгую; а новые приносят из других отраслей новые взгляды, подходы и технологии. Кто в этой ситуации в результате оказывался в более выгодном положении? Те, кто проходил кризис, оставаясь в отрасли, имея опыт и занимая более сильные позиции. Об ушедших не говорим. Но и новые игроки не всегда закрепляются. Они действуют дерзко, стремительно, кому-то удается отвоевать занятые позиции, а кому-то - нет, и они возвращаются на свои привычные территории.
Нас, конечно, интересуют компании, которые в кризисе продолжают развитие и рост. Потому что мы понимаем, что именно эти компании демонстрируют какой-то особый вид организации управления, который позволяет им эти кризисы проходить и выигрывать. Причем из кризиса в кризис. И каждый кризис для них становится ростом. В чем разгадка? Эти компании удивительным образом умеют грамотно синхронизировать микро- и макропроцессы. Ничего, казалось бы, особенного в этом открытии нет. Вывод вполне очевидный. Если перевести на наш с вами обычный язык, то мы скажем – эти компании умеют правильно синхронизировать операционный и стратегический менеджмент. Ровно этим, в той или иной степени, пытается заниматься топ менеджмент любой компании. Мы не будем здесь говорить о тех, чей подход – сделать бизнес на 2-3 года, снять всё, что возможно, и уйти. Мы будем говорить о тех, для кого цель и смысл бизнеса – в устойчивом экономическом росте.
Мы с вами говорим о бизнесе, в котором собственник реализует свой талант, свои интересы, раскрывается, чувствет поток энергии, где формируется новое сообщество, где появляются новые идеи, где можно разворачивать новые продукты, масштабироваться. Вот в таком бизнесе можно задумываться о долгосрочной перспективе. При таком отношении собственника волнует, что будет происходить с его бизнесом через год, два, три, пять. И тогда важно, чтобы эти годы прибавляли бы в росте. И прибавляли (это важно!) не перепадами, а ровным, устойчивым ростом. Колебания всегда есть, но это не значит, что мы взлетели, упали, потом опять выбирались, добрались, чуть выше поднялись, опять рухнули и так далее. Цель такого собственника расти постоянно и неуклонно.
Итак, ключевой смысл бизнеса заключается в устойчивом экономическом росте. Но значит ли это, что все этим руководствуются? Я вас разочарую. Нет, это не так. Не так даже, когда мы говорим о долгосрочных игроках. На сегодняшний день все силы бросаются на борьбу за текущий результат. «Я не знаю, что будет происходить завтра, мне важно, чтобы сегодня был результат». Мы фактически бьемся с вами за ежедневные, еженедельные, ежемесячные показатели, ежеквартальные, про годовые я уже не говорю. Вот что находится в нашем непосредственном поле управления. Вот где находится наш фокус внимания. В последние 3-4 года операционная эффективность становится бизнес-приоритетом номер один, судя по опросам предпринимателей. Но я твердо убежден, операционная эффективность – это всего лишь рутина. Не нужно и неправильно делать её стратегической ставкой. Либо она у вас есть, либо у вас её нет. Если у вас её нет, то у вас нет системы. И, казалось бы, все понимают ценность соотнесения операционного и стратегического менеджмента. Но, тем не менее, оказываются в ситуации, которую я называю «ловушкой операционной эффективности»? Почему так происходит?
Первая причина. Страх неопределенности: «Мы не знаем, что будет, поэтому по большому счёту вдолгую не играем. Нам важно получить сегодня самый хороший результат»; «В нашей стране всё непредсказуемо, как показывает опыт, бесполезно планировать – либо у тебя заберут, либо ты потеряешь, либо еще что-то. Поэтому незачем задумываться на годы вперёд». Такая установка – получать нужно то, что есть возможность взять сегодня – это первая причина.
Вторая причина. Культ операционной понятности. «В операционке все понятно». «Есть должностная инструкция, есть функционал, я его исполняю, чего вы еще от меня хотите?» «Мне все понятно»…
И когда вы пытаетесь в KPI’s смыкать результаты должности и операционной работы со стратегией, вот тут у сотрудников происходит взрыв мозга. Потому что они пришли вообще-то на должность, они не брали на себя ответственность за развитие вашего бизнеса. Они взяли ответственность за исполнение обязанностей на определенной должности и функционала, который им определили – всё. Культ операционной понятности, полагаю, всем знаком.
Третья причина, почему мы оказываемся в ловушке операционной эффективности. Бесконечное дробление метрик. Это просто становится увлекательным мероприятием для руководителей подразделений. Это отдельный вид работы у них – дробить метрики. Когда начинаешь с ними разговаривать, возникает ощущение, что они проделывают невероятно ответственную работу. И ты буквально начинаешь в это верить. Потому что им кажется, что они добираются до самой сути, до самой глубины всех бизнес-процессов. Чем больше метрик, тем лучше.
Я что делаю? Прошу руководителей подготовить заранее, до нашего разговора, все метрики, по которым работают их подразделения. А потом прошу моих коллег свести это все в один файл. И когда руководители приходят на совещание, я им говорю: «Давайте посмотрим, по каким метрикам вы работаете». И вывожу на экран. И вот тут нужно наблюдать за лицами. Происходит простое «отвисание челюсти», когда они видят весь этот объём.
Когда смотришь все метрики в совокупности, начинаешь понимать, что это количество невозможно в принципе даже охватить своим вниманием и сознанием, невозможно увидеть общее движение компании к намеченной цели. А ведь из этих метрик начинают формироваться KPIs. И вот тут начинается второй взрыв мозга – у сотрудников, которые вообще не понимают, что это и зачем к ним с этим пристают. И уж тем более, не способны увязать это с проводимыми инновациями и стратегическим движением компании.
Итак, дробление метрик – это третья причина, по которой руководители постоянно сидят в операционке и думают, при этом что управляют операционной эффективностью.
Четвертая причина. Рассинхронизация метрик подразделений. Мне очевидно, что руководителям абсолютно неинтересны метрики других подразделений. Им интересны только свои метрики. Как мы будем сводить метрики по результатам компании, если они иногда просто разнонаправлены и противоречат друг другу? Метрики, поставленные маркетинговым подразделением, всегда входят в конфликт с метриками, поставленными финансовым подразделением. Производственники вообще находятся в самом неинтересном для себя положении, потому что, когда они формируют бюджеты и всё вкладывают в закупочную часть, они уже очевидно находятся в конфликте с теми метриками, которые выставляет финансовое подразделение. А IT-подразделения – быстро вырастают из «мальчиков для битья» в жёстких корректоров всех подразделений.
Пятая причина - операционка ради операционки. Это когда целенаправленно начинается поиск проблем. Вроде бы налажен процесс, результаты есть, самое время отпустить процесс – пусть команда крутит педали. Но тут руководитель как бы оказывается в вакууме – ему нечего «подкручивать», нечего улучшать… ему становится тревожно. А в таком состоянии, если ты не находишь проблем, то начинаешь их формировать. Потому что операционку нужно постоянно «озадачивать». Вместо того, чтобы высвобождать себе время для выхода в мета позицию, для того, чтобы увидеть процесс целиком, в контексте стратегии компании, руководитель ныряет все глубже и глубже, вовлекая своих сотрудников в операционный круг. Своего рода «операционный круг Сансары».
Шестая причина. Установка «операционка – это главное». Это, когда мне говорят: «Понимаете, в чем дело, Геннадий Леонидович? Дело надо делать. У нас очень много производственных вопросов. Нам не до стратегии, и тем более не до мечтаний». Но это моя работа – выдергивать лидеров из операционки и задавать вопросы по периодам, возвращаться к задачам, которые были поставлены 7 лет назад, 5 лет назад, год назад. И смотреть, что произошло с ними за это время, куда они продвинулись и что мы имеем. Это вопросы, которые просто так прожевать и выплюнуть не получается. Они начинают жёстко застревать в зубах. Приходится «ковыряться» и объяснять.
Седьмая причина. Отсутствие личного интереса, понимания и ценностного отношения к долгосрочной игре у топ-менеджеров. Это последний и очень важный пункт. Это, пожалуй, самый весомый фактор в победе операционки над стратегией. На одной из сессий, в прошлом году, один из топ-менеджеров говорит: «На занятиях в нашей бизнес-школе преподаватель сказал: «А вы что, хотите, чтобы ваши сотрудники отдали жизнь за ваш бизнес?» Понятно, все говорят, что нет, конечно. Но это же и так очевидно, никакие топ-менеджеры не будут отдавать жизнь за ваш бизнес. Вот это – отсутствие этого интереса.
Но я переформатировал вопрос так: «Как вы считаете, готовы ли топ-менеджеры, которые находятся у вас, в вашем бизнесе, умереть за свое личное будущее?» Это очень важный вопрос. Потому что, если у них есть эта мечта, если у них есть желание этого будущего добиться, то задается вполне закономерный вопрос: «А ты сможешь добиться этого будущего, находясь в этой компании и в этом проекте?»
Вот он – самый сущностный вопрос. Вот куда мы его направлять должны. Потому что ни у какого топ-менеджеров связки «мое будущее – стратегия компании, в которой я нахожусь», не существует, пока вы её не простроили. И это – один из важнейших факторов, который сбивает все наши приоритеты в устойчивом развитии, экономическом росте, и разбивается вдребезги о пункты, о которых мы сейчас с вами говорили.
***
Как мы с вами видим, причин для сохранения разрыва между нашим «сегодня» и нашим «завтра» более, чем достаточно. А вслед за этим формируется и определенный тип мышления. Я думаю, что вы уже этот язык слышали, в какой-то мере он присутствует в вашей практике:
«Сейчас время выживать, нужно выжить, а дальше посмотрим».
«Главное – удержать ценных сотрудников».
«Нам важно сейчас предельно сократиться».
«Нам нужно ужесточить процессы».
«Мы должны отказаться от ряда позиций».
В этой риторике, в этих словах есть победа? Там вообще есть будущее? Но, мы начинаем так мыслить. Мы начинаем все схлопывать. Я спрашиваю: «А дальше что будет?» «А дальше посмотрим», и добавляют, «если выживем». Как мышление работает в этот момент? Какая энергия, какие процессы складываются?
При этом при всем я не говорю: «Да что вы, какое выживание, сейчас время процветания!» Нет, так не нужно говорить. Нужно говорить о стратегической оптимизации: мы должны пересмотреть определенные свои стратегемы; настало время пересмотра приоритетов в проектах, которые мы развиваем; настало время корректировки финансовых вложений, инвестиций, реинвестиций, привлечения инвестиций и так далее. Это все стратегические задачи, но которые мы решаем с пониманием и с учётом операционной ситуации.
Даже в некризисные периоды, когда мы работаем с компаниями, я отслеживаю очень простые вещи. Допустим, прошел год, мы проводим стратегическую годовую сессию, смотрим, что смогли сделать за год. И мы с топ-менеджерами анализируем все задачи, которые ставили на предстоящий год и смотрим результаты. И я вижу интересную закономерность. Компании, которые демонстрируют примерно равный объём результата, полученного в операционных и стратегических задачах, получают существенный экономический рост, другой масштаб, и бОльшую устойчивость. Компании, в которых операционные задачи выполнены практически на 98%, о чем с гордостью говорит генеральный директор, а стратегические задачи выполнены на 15%, еле-еле дотягивают до хотя бы до 3-2% по отношению к прошлому годовому периоду. И при этом никаких победоносных позиций на рынке, в отрасли и в конкурентной борьбе. Вот такое интересное наблюдение.
В критические периоды вопрос постоянной синхронизации операционных и стратегических вопросов становится еще более остро. Ведь любой кризис – это всегда испытание. Лидерам, которые автоматически схлопывают свое сознание до выживания, сложно будет наверстывать темп и вес после кризиса. Лидеры, которые хотя бы размышляют в дилемме «Есть ли сейчас время на то, чтобы стратегировать, о чем-то мечтать, или сейчас время сугубо сосредоточится на операционной эффективности и просто туда войти как можно глубже?», имеют шанс сделать правильный выбор. НО выиграют те, кто задаст себе единственно правильный вопрос: «Какими мы из этого кризиса выйдем. Что мы будем делать дальше?»
Самой постановкой вопроса мудрые лидеры формируют правильный фокус усилий. Будущее все равно наступит. Мы все-равно в нем окажемся – будем жить, действовать, принимать решения, каким-то образом двигаться. И если ты не видишь себя на этом выходе из кризиса, если ты не понимаешь, что ты должен иметь на тот момент, если твое внимание сфокусировано на дне сегодняшнем, то у тебя фактически запрограммированы замедление, падение, провал.
Каждый из нас, благодаря частым кризисам последнего периода, стал сильнее – мы выросли, получили устойчивый бизнес, колоссальный опыт, мы сами изменились. И у нас с вами есть все возможности для того, чтобы не попасть в ловушку операционной эффективности и именно сейчас заложить основы для устойчивого экономического роста. Это достойная и очень интересная задача для всех нас. И, в первую очередь, это методологическая задача.
Продолжение статьи см. в Часть 2
© Станкевич Г. Л. Копирование и цитирование разрешено со ссылкой на автора и источник:
https://integrityuniverse.ru