Рад нашей очередной встрече, потому что, каждая встреча – это возможность что-то обнаружить для себя новое. Если ты к этой встрече подходишь с определённым ожиданием и настроем быть внимательным к тому, что происходит. Вообще, тема внимания и нашей способности удерживать фокус внимания в течение длительного времени, ну хотя бы больше 30 минут, это уже большое достижение для современного человека. В том мире, в котором мы живем, это, как ни странно, крайне важная способность и компетенция. Также как и способность к спокойному размышлению. И говоря о замысле этого цикла вебинаров, как я уже говорил в прошлый раз, для меня очень было важно создать пространство именно размышления, а не информирования. И вот тут мне не хотелось бы торопиться, спешить, сыпать цифрами, лайфхаками и удивлять вас всем спектром инструментов, которые могут быть применены. Да, они есть, но инструмент без методологии – пустое место. Сначала важно создать контекст. Поэтому мне хочется с вами общаться в спокойном режиме, именно в режиме размышления: через мою практику, через мои результаты, – поискать на это определенный отклик в себе и, тем самым, поменять свою позицию, усилив ее и найдя более мощное решение для себя и для своего бизнеса.
Векторы, которым посвящены вебинары, были выбраны не случайно, как я уже говорил. Во-первых, это смысловой продукт нашего опыта корпоративного консалтинга и предметной работы с собственниками. Во-вторых, это результат системного анализа текущей ситуации с опорой на видение экспертов и результатов исследований различных аналитических центров. В исследованиях, которые на сегодняшний день доступны, мы находим подтверждение нашим представлениям – возможно, с другой точки зрения, но, тем не менее, в этом же ключе.
Итак, первый вебинар был посвящен вектору, который я обозначил «от операционной эффективности к устойчивому экономическому росту». Мы с вами говорили, что, с одной стороны, есть важность получения эффекта в моменте: при отчете ежемесячном, ежеквартальном, полугодовом, годовом видеть цифры и понимать, что ты прирастаешь, что у тебя все хорошо, ты понимаешь, зачем тебе нужно над этим биться. С другой стороны, есть важность в том, чтобы увидеть себя, компанию через определенный промежуток времени и уже сегодня заложить в свои проекты процессы, инструменты и задачи, которые позволят управляемо выйти на результат через длительный период времени. Это то, что называется стратегическим планированием, и из операционного уровня это не выглядит важным. Мы поняли, что между этими двумя важнейшими составляющими бизнеса есть разрыв. Этот разрыв я назвал «ловушкой операционной эффективности» и обозначил как минимум семь базовых причин, которые оказывают влияние на менеджеров в ситуациях принятия решений, причин по которым операционная эффективность всегда побеждает стратегию. Я их не буду повторять, они есть, можно обратиться к записи первого вебинара.
Кроме того, я обозначил, что существует три фундаментальных основания, которые позволяют этот разрыв устранить. Первое – это развернутая временная перспектива. Когда мы выстраиваем проекты, важно видеть не только свое будущее, но и свое прошлое, понимать точку перехода, в которой мы находимся сегодня. И основной фокус внимания в определении этой точки перехода должен быть направлен на нашу идентичность: в чем наша уникальность; как мы ее развиваем; как мы ее видим в перспективе; как мы можем ее насытить проектами, которые позволят нам выйти к значимым результатам. Второе основание – это системный подход к управлению и развитию компании. Здесь мы говорили о необходимости находить системообразующий элемент и выстраивать все инструменты – синхронизировать и менять эти инструменты, – в зависимости от изменения этого самого базового конструкта, который мы назвали «идентичность», или же, давайте уже называть это привычным для меня словом – «талант компании». И третье – это качество отношений. Это та палитра взаимоотношений, которая складывается между людьми, делающими общее дело. Именно эти три основания определяют устойчивость в моменте и способность находиться в постоянном развитии в долгосрочных проектах.
Прежде чем двигаться дальше, я хочу напомнить, что мы сделали в конце выводы относительно того, на что стоит обращать внимание в работе по синхронизации операционной эффективности и устойчивого экономического роста: как формировать операционные задачи, как работать с метриками, что ставить в приоритете контроля, какое место должна занимать стратегия с точки зрения синхронизации с другими процессами, каким образом формировать метрики на пересечении отделов и служб. Эти выводы в принципе можно рассматривать как своего рода рекомендации.
Итак, сегодня второй вектор – «от корпоративной культуры как довеска бизнеса к культуре как уникально интегрированной системе управления». Знаете, постановка сегодняшней темы – это абсолютно логичное продолжение той темы, которую мы разбирали на первом вебинаре. И в частности, это тема трех базовых основ, фундаментальных основ синхронизации операционной эффективности и устойчивого экономического роста.
Чтобы от теории пройти в практическую часть, давайте начнем размышлять. Потому что для меня размышление как раз и есть не что иное, как способ связывания теоретических моделей с практическими инструментами. Часто бывает так: мы стремимся получить практические приемы, особо не вдаваясь в их теоретическое или методологическое обоснование. И тут же проваливаемся по двум моментам. С одной стороны, мы часто получаем не совсем отработанные технологии и практики, потому что они за собой не имеют фундаментально проработанных теоретических и методологических основ их применения. С другой стороны, даже если мы находим вполне надежный инструмент, при отсутствии нашего собственного методологического видения мы применяем его узко, не обладая возможностью его трансформации для каждого конкретного случая. Эффективный инструмент ты можешь получить только тогда, когда понимаешь его смысл, его место в системе и то, как он работает в едином целом.
Что нам дает необходимую методологическую оснащенность в решении ключевой задачи – устранения разрыва между операционной эффективностью и устойчивым экономическим ростом? Это синхронизация трех базовых оснований, о которых я говорил выше: развернутой временной перспективы, системного управления и постоянной работы над качеством отношений. Это дает нам не только методологическую оснащенность для выстраивания внутренней системы, но и определяет отличие, специфику и уникальность компании вовне – на рынке. Давайте пройдем немного глубже. Во-первых, особенным образом выстроенная комбинация этих трех оснований дает отстроенность от конкурентов – демонстрирует ключевое отличие. Во-вторых, это четкое послание для клиента: какое мы даем ему качество услуги, товара, продукта, сервиса и далее. И, в-третьих, и это сегодня очень важно, это сигнал для HR рынка – мы явно транслируем, почему для нас ценны те или иные сотрудники и какое пространство мы формируем внутри компании, чтобы привлекать людей особого – нашего – типа. Таким образом, то, как мы с вами интегрируем, синхронизируем эти три основания, определяет нашу позицию. А если сказать по-другому, то вот эта синхронизация трех оснований определяет культуру компании, становится ее базой. И дальше мы уже с вами найдем все остальные элементы культуры, которые позволят строить успешный бизнес на года, получая, при этом, эффект и в моменте. Вот с этим нам с вами и предстоит разобраться. Итак, постулат такой: синхронизация временной перспективы системного подхода и качества отношений определяет культуру компании. Это первый подход, первый взгляд.
На прошлом вебинаре я постарался доказать, что качество и глубина синхронизации трех оснований определяет силу устойчивости компании, силу устойчивости бизнеса. Надеюсь, ни у кого не осталось сомнения, что эта синхронизация важна. А сейчас мне предстоит доказать, что эта синхронизация возможна только благодаря правильно смоделированной, развитой, поддерживаемой и развиваемой культуре. В этой взаимозависимости кроются все ответы на нашу экономическую успешность, как в моменте, так и в развернутой временной перспективе. И, поскольку у нас есть методология, я буду исследовать этот вопрос через те же три основания. Я, собственно, так и доношу это, когда мы разговариваем с собственниками компании, перед тем, как начинаем с ними входить в совместный проект.
И начнем мы с уровня отношений. Все мы уже понимаем, что в конечном итоге отношение, мышление и взаимодействие людей, то есть сотрудников нашей компании, является основой эффективности и жизнеспособности компании. То есть наш результат в бизнесе зависит от того, как люди подходят к своему делу, как они видят и понимают ценность своего собственного присутствия в бизнесе именно в этой компании, как они относятся друг к другу и каким образом они связывают свое будущее с будущим компании. Осознание этого обстоятельства привело нас всех к моде на человекоцентричность, которая, как мы видим очень быстро сменилась приоритетом операционной эффективности, как только усилилось давление на бизнес. И, тем не менее, все понимают – дело всегда в людях. На первый взгляд, это как бы такая человеческая, отношенческая сторона. Но это не совсем так. Давайте с вами поймем, что это не просто отношения, а отношения в контексте бизнеса. Это не просто межличностная, социальная среда, а еще одновременно и производственная среда. Среда, в которой есть свои производственные процессы и производственная система. Это отношения, которые очень глубоко погружены в системные производственные процессы. И если это погружение произошло несоответствующим образом, то мы с вами получаем проблемы. И корни этих проблем всегда лежат во втором – в том, как устроена система.
Если система не синхронизирована, то мы с вами получаем очень много сложностей. Что я имею ввиду? Когда у нас не синхронизированы все управленческие подсистемы, такие как стратегия, идеология, бизнес-модель, оргструктура, бизнес-процессы, стандарты, регламенты, когда они не синхронизированы, не представлены целостно, мы все время будем попадать в проблемы. У людей не будет единой картинки, совсем наоборот, у них будут: разное понимание этих подсистем, разные способы их использования как инструментов, разное понимание и оценка результатов, разные ценности и так далее. И когда у нас что-то не ладится, это не люди попадают в сложные ситуации, где у них «портится» коммуникация, а сама система им этого не обеспечивает. Известно, что по статистике более 40 процентов рабочего времени современных наших российских компаний уходит на прояснение, разъяснение, проживание конфликтов. Просто вдумайтесь в это! 40% рабочего времени. А мы тут с вами говорим об операционной эффективности и об устойчивом экономическом росте. И вот что важно: 30 процентов этих рабочих конфликтов проистекает из плохого понимания устройства корпоративной системы и политик. То есть, люди не знают, как все устроено и не умеют в этом устройстве быть эффективными. Давайте задумаемся… То есть, получается, что мы, когда попадаем в сложную ситуацию коммуникации друг с другом и реагируем друг на друга, на те или иные способы поведения, мы реагируем на человека, на личность. У нас возникает конфликт – мы вспылили, мы разозлились, мы недовольны, у нас депрессия, мы не хотим идти на работу. Нам не нравится все, что там происходит. Мы реагируем социально. Но означает ли это, что мы реагируем культурно? Принято говорить о психологической совместимости, о личностных особенностях, в лучшем случае о совпадении по ценностям. Но, по сути, дело в том, что люди просто запутываются, не имеют четкого основания для производственного взаимодействия. То, что я перечислил выше – идеология, стратегия, бизнес-модель, оргструктура, бизнес-процессы, стандарты, регламенты, – как правило не воспринимается как инструменты взаимной подстройки. Социальные процессы не синхронизированы с процессами производственными. Соединение этих двух сред – социальной и производственной – происходит механически, в сущности – никак. Сам феномен корпоративной культуры воспринимается как чисто социальный. А это не так. Он социально-производственный. В этом вся суть. Культура – это и есть то, что соединяет социальное и производственное. Когда это соединение есть, люди реагируют культурно – то есть в соответствии с той культурой, которая целенаправленно формируется как сшивка трека развития компании и треков развития сотрудников. И, чтобы это соединение произошло, все уровни и инструменты самой управленческой системы должны быть синхронизированы между собой. То есть, другими словами, возможность устранения разрыва между операционной эффективностью и устойчивым экономическим ростом, определяется не тем, какие личности включены в эту задачу, и даже не тем, какие между ними сложились межличностные отношения, а тем, как эти отношения встроены в производственную систему. То есть, прежде, чем говорить о качестве отношений, мы должны с вами говорить в первую очередь о качестве системы, которая призвана обеспечивать соответствующие отношения.
И вот тут мы с вами должны понять следующую вещь: а почему система не обеспечивает качественные отношения? О первой причине я сказал – система сама не синхронизирована. Вторая причина – в неверном понимании состояния стабильности. Дело в том, что мы зачастую стремимся к тому, чтобы система как можно быстрее стабилизировалась, чтобы мы могли двигаться как на автомате. Мечта менеджера – чтобы система работала как часы. И управленцы постоянно занимаются подкруткой, настройкой управленческой системы. И каждый раз система в следующем шаге дает сбой, социальные процессы постоянно дают новые помехи, в итоге система не обеспечивает связку операционных процессов и стратегических целей, то есть, не решает главной задачи. Третья причина – система не опирается на развернутую временную перспективу. То есть, мы в своем управленческом воздействии не учитываем момент и шаг развития, шаг перехода, в котором находится компания. А между тем состояние управленческой системы, ее настройка и наполнение определяются шагом развития – когда вы понимаете в развернутой временной перспективе, от какой модели и к какой вы двигаетесь. Важен момент вот этого осознания, в какой точке усиления своей идентичности вы находитесь. Вопрос всегда один – что вы в данный момент времени делаете со своей идентичностью? Я одно время задавал вопрос предпринимателям, собственникам. Такой, знаете, простой вопрос: «Скажите, пожалуйста, вот когда вы получите хороший финансовый результат, что вы будете делать дальше?» Ответ приблизительно звучал так: «Мы начнем повторять то, что нам принесло этот результат». Вот тут-то мы с вами попадаем в то, что я называю ловушкой операционной эффективности. Потому что те инструменты, которые обеспечивали нам победы и достижения в прошлом, не обеспечивают и не гарантируют нам даже сносного результата в настоящем и, тем более, в будущем. Потому что наша идентичность находится не в пустоте, не в вакууме. Она находится в живой меняющейся среде. И если еще вчера ваши отличительные особенности, ваше конкурентное преимущество, ваша специфика, ваше качество продукта и услуги принимались, то сегодня, если вы с ними ничего не делаете, они уже не актуальны. Таким образом, посыл на усиление своей идентичности в переходном шаге развития становится ключевым. А уловленная осознанная идентичность становится системообразующим элементом системы, а если смотреть в глубину – культуры, которая эту систему скрепляет.
Как мы с этим работаем? Вот один из инструментов. Мы начинаем с собственниками и с топ командой разворачивать временную перспективу. Получаем интересную картину. Это исследование, в котором есть истории взлета и падения, истории прорыва и перехода на другой уровень, смена масштаба, смена продуктового портфеля, смена клиентской базы и так далее. Постепенно вся история вырисовывается как смена определенных периодов. В каждом таком срезе мы пытаемся обнаружить, а что в тот или иной момент срабатывало, ищем метафоры, которые бы передавали самую суть момента. А потом задаем вопрос, а что же в эти моменты происходило с вашей идентичностью, с вашим талантом? И этот вопрос очень непростой. Вот тут и начинается самая важная работа. Потому что осознание того, как происходила трансформация идентичности, формирует чувствительность к шагу развития. Появляется понимание отличительных, конкурентных преимуществ и того, что происходит, когда ты пытаешься уйти на какой-то другой продукт, или начать работать по-другому со своими партнерами, или со своими клиентами. Ты начинаешь понимать, что падения всегда связаны с утерей идентичности, а рост – с ее пересборкой и усилением. Что это дает команде лидеров изменений? Как только ты ухватил свою идентичность, ты понял, что ты с ней можешь делать в развернутой временной перспективе на будущее. И ты начинаешь это делать уже осознанно, ты начинаешь управлять своим будущим.
Итак, вот эта связка: качественные отношения обеспечивают результат, эти отношения нужного качества складываются только на основе хорошо синхронизированной системы, а система должна все время пересобираться в зависимости от шага развития в развернутой временной перспективе, удерживая свою идентичность.
Вот когда мы рассматриваем такую связку как методологическое основание, мы получаем возможность пройти к пониманию, в чем суть управленческого усилия при решении задачи синхронизации операционной эффективности и стратегического намерения. Это управленческое усилие должно быть направлено на то, чтобы правильно синхронизировать свой бизнес и свои системные инструменты управления с шагом собственного развития, и, в соответствии с этим, пересмотреть и перенастроить отношения внутри компании. Что же является продуктом этой синхронизации? Что остается в сухом остатке, когда компания делает следующий шаг? Культурная норма, которая возникает в результате этого управленческого действия, которая становится опорой для следующих шагов и которая становится мостиком между операционной рутиной и стратегическим намерением – не только в голове отдельных топ менеджеров, но в действиях каждого сотрудника. Вот и получается, что культура - это не только ценности и мировоззрение, культура – это уникально интегрированная система управления. И это уже не довесок бизнеса, это ядро его управляемости. Это фундаментальная смена парадигмы в понимании сути управления и в понимании предназначения культуры.
И это фундаментальная смена точки зрения на то, чем должны заниматься управляющие собственники и топ менеджеры. Как происходит сейчас? Все, что связано с человеком и культурой, как правило, отправляют HR специалистам и внутреннему маркетингу (если он есть в компании в принципе). Там, на периферии «хардовых» процессов и «серьезных» людей, которые «делают» бизнес, некто формирует профили должностей, хантит специалистов, пишет этические кодексы, красиво оформляет сайт, придумывает систему мотивации, KPIs, выбивает бюджеты на корпоративные мероприятия и высчитывает ROI. А все продолжают крутиться в операционке и ждут, когда же наступит счастье – когда нам, на территорию производства, приведут инициативных, ответственных, вовлеченных, и глубоко приверженных компания сотрудников, которые обеспечат результаты квартала и при этом продвинут компанию к ее стратегическим целям?
Но этого не происходит. Этого не может происходить в принципе, и, тем более, не может происходить в ближайшие годы у нас в стране. Мы с вами становимся свидетелями уникального момента, когда в России наблюдается самый низкий уровень безработицы – 2 с небольшим процента. Такого еще никогда не было. И это рынок не работодателя, а работника. А если учесть, что сейчас на этот рынок выходят миллениалы, зеты, альфы с совершенно другими ценностями и ожиданиями? А если учесть уровень информированности людей, скорость распространения информации и тренд на кросспрофессионализм? Как много нового происходит! А чем отвечает система? Ответ всегда один – придется поднимать зарплаты. И тут сразу новый-старый вопрос – откуда взять деньги? Круг замкнулся… При этом все уже давно знают, что материальное стимулирование не работает, и тем не менее этот вид мотивации до сих пор остается основным.
Я знаю компанию, в которой ФОТ достигает 50-60%, и тем не менее, она как-то живет, и собственники что-то зарабатывают, как-то двигаются, развиваются. Повышение зарплаты как основной способ мотивации (а по сути стимулирования) пока остается ключевым. Но, как только вы поднимете зарплату, вам придется решить вторую задачу. А вторая задача будет заключаться в том, как сделать так, чтобы сотрудники, получив зарплату, не сочли это самим собой разумеющимся. Ведь в большинстве случаев сотрудники занимают позицию пользователя. И повышение заработной платы эту позицию никак не изменит.И никакая операционная эффективность не повысится. А и с чего бы? Ведь для этого нужна другая энергия, другой персональный ресурс, другой командный ресурс. Чтобы получить доступ к принципиально новому ресурсу операционной эффективности, нужно, чтобы сотрудники включились на другом уровне: ответственности, глубины интереса, энергии. И это не решается одними HR-ми. Это даже не решается менеджерами. Доступ к новым ресурсам операционной эффективности лежит исключительно через культуру – живую, управляемую, гибкую, скрепляющую как интегрирующее вещество все уровни управления. И вот это я и называю фундаментальной сменой парадигмы в управлении – в новом понимании собственниками ценности бизнеса, своего развития, сути управленческого действия. Понимания, что все традиционные управленческие (читай – манипулятивные) инструменты исчерпали себя. Если мы хотим действительно решить задачу синхронизации операционной эффективности и стратегического движения, мы должны между ними создать особую среду – культурную среду – культуру. И мы обязательно будем говорить о технологиях создания этой особой среды, в которой синхронизируется не только операционка и стратегия, но и социальные и производственные процессы, личные треки и треки развития компании. Но прежде, чем мы к этому перейдем, давайте разберемся с самим понятием «культура».
Если мы обратимся к словарям, то увидим огромное количество разных определений, но общепринято связывать первое упоминание культуры с древнеримским деятелем Марком Порцием Катоном Старшим. И исторически так сложилось, что корневой смысл, от которого произошло само слово, очень быстро подменился, обрел переносное значение. Впервые использованное применительно к обработке земли, это слово быстро трансформировалось в «обучать», «образовывать», поскольку перекочевало в социальную реальность. Культура стала восприниматься как отдельный феномен, который тонким слоем покрывает глубинные процессы, происходящие в тех или иных общностях. Еще более поверхностным и, в некоторой степени «мешающим», этот культурный фактор воспринимается в производственной среде, в бизнес среде. Но, когда мы стали изучать этот феномен как технологи, которым нужно вскрыть механизмы и придумать алгоритмы управляемого формирования культуры, мы поставили вопрос так: «Что, какое действие приводит к формированию этой новой – культурной – реальности?» И мы поняли, вот оно, это действие – культивирование.
Утрата глубинного понимания самого термина, мешает увидеть настоящий смысл и значение такого явления как культура для бизнеса. Культивировать – значит отбирать и взращивать не просто лучшее – подходящее, то, которое годится для конкретных условий.Как определить, что является лучшим в системе и, при этом, опять не попасть в ловушку операционной эффективности, не зайти на очередной круг повторения «успешных» моделей? Культура – это, в первую очередь, процесс. Это процесс изменения наших представлений, которые меняют характер нашего взаимодействия, меняют пространство между нами и делают его более плотным, более насыщенным, более управляемым. Это процесс настройки нашего взаимодействия, благодаря которому мы можем получить наилучший результат.
Чтобы пройти дальше, в глубину, я бы хотел сейчас вам зачитать определение нашего соотечественника Алексея Федоровича Лосева – человека, который создал ряд важнейших работ в области культурологии, философии, филологии: «Культура – это целостный индивидуальный организм, в котором нельзя оторвать один слой от другого настолько, чтобы он не имел ничего общего с другими слоями». Вот так, глубоко и точно. Неважно что это: семья, регион, город, какой-то населенный пункт, страна, религиозная община, политическая партия – любая общность людей начинает действовать как целостный индивидуальный организм, как отдельная культура. А теперь я предлагаю поменять слово «культура» в этом определении на слово «бизнес». И мы получаем «Бизнес – это целостный индивидуальный организм, в котором нельзя оторвать один слой от другого настолько, чтобы он не имел ничего общего с другими слоями». Вот с моей точки зрения, такое применение определения Лосева отражает всю глубину и смысл того, с чем мы имеем дело, когда управляем бизнесом. И пока вы не простроили систему, в которой «нельзя оторвать один слой от другого», там будут пустоты. А где пустота, там система рушится, ломается. И эту систему нельзя построить «по образу и подобию», она должна вырасти из вашей идентичности. Поэтому я и говорю, что культура – это уникально интегрированная система управления.
На первый взгляд культивированием и интеграцией системы управления должны заниматься менеджеры. Но культура так не работает. Даже когда в ее основу закладывается определенная идеология (а мы более подробно остановимся на этом на третьем вебинаре), и, даже когда мы вооружаем менеджеров специфическими инструментами инсталляции культуры, сама культурная среда формируется и сверху, и снизу одновременно. Смотрите, как интересно разворачивается здесь наше с вами размышление. В любом сообществе люди управляют людьми. И нам, лидерам, часто кажется, что мы управляем нашими сотрудниками. Но такой взгляд очень ограничен, не целостен. Давайте немного развернем его. Собственники управляют топ-менеджерами, топ-менеджеры управляют менеджерами, менеджеры управляют сотрудниками. Казалось бы, именно так и устроена система управления. С точки зрения формальной оргструктуры, неважно иерархической или дивизиональной, или матричной, всегда есть класс управляющих и исполняющих. Даже в такой продвинутой системе управления, как модульная, этот принцип разделения сохраняется. Но давайте пойдем глубже, внутрь социальной части системы. Мое нежелание как сотрудника реагировать на ваше управленческое действие, это мое послание и управление по отношению к вам. Я это не делаю, или я это делаю спустя рукава, или я это делаю для видимости – я в данном случае управляю вами, заставляю менять инструменты, подходы, искать варианты взаимодействия со мной. Топ-менеджеры, когда видят не совсем релевантное решение собственника, начинают придумать какие-то свои схемы, подходы, рычаги воздействия. То есть, на самом деле все управляют всеми. И если с этой точки зрения смотреть на систему управления, то мы видим еще одну грань в новой парадигме управления. Смысл управленческого действия не в воздействии, не в стимулировании, не в манипуляции. На все эти варианты вы получите закономерный зеркальный ответ, и система вместо синхронизации превратится в поле противостояния. Тогда в чем смысл управленческого действия? В создании среды для открытого гибкого взаимодействия и взаимо-подстройки всех уровней управления – то есть культуры, «выращенной» из идентичности.
Как эта среда формируется, из чего состоит, что это вообще? В нашем подходе, который мы коротко называем Технология ТОК (Технология трансформации организационной культуры), эта среда складывается из картины мира и образа жизни той или иной общности. Если мы говорим о культуре «вообще», то разные культуры отличаются друг от друга, в первую очередь, картиной мира – представлением людей об этом самом о мире, о другом человеке, о жизни, о будущем, о вселенной, о добре, о зле, о труде, о любви и так далее. И во вторую очередь тем, как «у них» и «у нас» принято здороваться, общаться, горевать, радоваться, одеваться, оформлять свой дом, воспитывать детей и т.д. Когда мы так смотрим на культуру, мы получаем возможность переложить процесс в технологию: формировать необходимую картину мира и культивировать необходимые модели поведения (образ жизни). Необходимые не с точки зрения манипулятивного желания «жреца» или «идеолога» в привычно негативном смысле слова, а с точки зрения соответствия идентичности, ведь это основа культуры. И когда мы говорим о бизнесе как социально-производственной среде, как о процессе, в котором важно синхронизировать операционную эффективность и стратегическое движение, как о системе, где все управляют всеми, культура из «довеска» превращается в ключевой фактор и становится средой точного управленческого действия.
Именно этот подход и эти технологии мы предлагаем предпринимателям. Это корпоративные продукты: синхронизация системы управления и инсталляции культуры с выходом на новый уровень масштабирования; мы работаем в разных отраслях, с разными компаниями, нам это интересно, нам это нравится, и, как показывает наш опыт, это нравится и нашим клиентам. Это трансформационно-образовательные программы для собственников бизнеса и топ менеджеров – мы их обучаем этим социально-корпоративным технологиям, которые мы разрабатываем, применяем, используем, затачиваем уже на протяжении 25 лет; и сейчас идет набор на нашу программу «Интеграция», нацеленную на новый персональный масштаб лидера и новый виток развития бизнеса. Это персональное сопровождение – менторинг руководителей и собственников. Какие-то идеи мы публиковали на сайте нашего Центра, какие-то – в ленте МШУ Сколково, на страницах РБК, в моем Телеграм канале, в книге «Интеграционный менторинг для бизнеса». Можно читать, спорить, предлагать вопросы.
На следующем вебинаре я постараюсь развернуть тему культуры в историческом разрезе – покажу, как менялось представление о человеке в экономике, от работника и ресурса, до человеческого капитала и человекоцентричности. Мы с вами попробуем понять, почему во всех этих перестановках, во всех этих изменениях, в которых действительно большая доля внимания была уделена человеку, человек, тем не менее, остался за бортом системы, и почему ему так и не удалось туда погрузиться, почему не удалось до сих пор сделать качественной сборки и синхронизации социальных и производственных процессов. Мы вернемся на 140 лет назад, потому что следующую встречу я начну с работ Фредерика Тейлора, когда впервые в производстве появляется определенный взгляд на человека и начинает формироваться основа научной организации труда. И вот какая потом шла трансформация мы будем рассматривать в следующей встрече.
А чем я хочу завершить сегодняшний наш разговор?
В конечном итоге мы с вами должны понять, что любой бизнес – это обработка человеком человека. И вот эта обработка должна быть простроена на стыке социальных и производственных процессов. Не в спонтанном межличностном поле, а в системе. С пониманием всех уровней и генетики этой системы: шаг развития в развернутой временной перспективе; синхронизация и наполненность всех уровней системы, соответствующая этому шагу развития; пересобранное качество отношений. Тогда, люди, «обрабатывая» друг друга, придут к наилучшему результату. Эта обработка и есть культура как процесс, который связывает все слои системы в единое целое. И тогда, возвращаясь к нашей первой теме, мы можем сказать, что переход от операционной эффективности к устойчивому экономическому росту есть результат правильно выстроенной и осознанно развиваемой культуры.
Векторы, которым посвящены вебинары, были выбраны не случайно, как я уже говорил. Во-первых, это смысловой продукт нашего опыта корпоративного консалтинга и предметной работы с собственниками. Во-вторых, это результат системного анализа текущей ситуации с опорой на видение экспертов и результатов исследований различных аналитических центров. В исследованиях, которые на сегодняшний день доступны, мы находим подтверждение нашим представлениям – возможно, с другой точки зрения, но, тем не менее, в этом же ключе.
Итак, первый вебинар был посвящен вектору, который я обозначил «от операционной эффективности к устойчивому экономическому росту». Мы с вами говорили, что, с одной стороны, есть важность получения эффекта в моменте: при отчете ежемесячном, ежеквартальном, полугодовом, годовом видеть цифры и понимать, что ты прирастаешь, что у тебя все хорошо, ты понимаешь, зачем тебе нужно над этим биться. С другой стороны, есть важность в том, чтобы увидеть себя, компанию через определенный промежуток времени и уже сегодня заложить в свои проекты процессы, инструменты и задачи, которые позволят управляемо выйти на результат через длительный период времени. Это то, что называется стратегическим планированием, и из операционного уровня это не выглядит важным. Мы поняли, что между этими двумя важнейшими составляющими бизнеса есть разрыв. Этот разрыв я назвал «ловушкой операционной эффективности» и обозначил как минимум семь базовых причин, которые оказывают влияние на менеджеров в ситуациях принятия решений, причин по которым операционная эффективность всегда побеждает стратегию. Я их не буду повторять, они есть, можно обратиться к записи первого вебинара.
Кроме того, я обозначил, что существует три фундаментальных основания, которые позволяют этот разрыв устранить. Первое – это развернутая временная перспектива. Когда мы выстраиваем проекты, важно видеть не только свое будущее, но и свое прошлое, понимать точку перехода, в которой мы находимся сегодня. И основной фокус внимания в определении этой точки перехода должен быть направлен на нашу идентичность: в чем наша уникальность; как мы ее развиваем; как мы ее видим в перспективе; как мы можем ее насытить проектами, которые позволят нам выйти к значимым результатам. Второе основание – это системный подход к управлению и развитию компании. Здесь мы говорили о необходимости находить системообразующий элемент и выстраивать все инструменты – синхронизировать и менять эти инструменты, – в зависимости от изменения этого самого базового конструкта, который мы назвали «идентичность», или же, давайте уже называть это привычным для меня словом – «талант компании». И третье – это качество отношений. Это та палитра взаимоотношений, которая складывается между людьми, делающими общее дело. Именно эти три основания определяют устойчивость в моменте и способность находиться в постоянном развитии в долгосрочных проектах.
Прежде чем двигаться дальше, я хочу напомнить, что мы сделали в конце выводы относительно того, на что стоит обращать внимание в работе по синхронизации операционной эффективности и устойчивого экономического роста: как формировать операционные задачи, как работать с метриками, что ставить в приоритете контроля, какое место должна занимать стратегия с точки зрения синхронизации с другими процессами, каким образом формировать метрики на пересечении отделов и служб. Эти выводы в принципе можно рассматривать как своего рода рекомендации.
Итак, сегодня второй вектор – «от корпоративной культуры как довеска бизнеса к культуре как уникально интегрированной системе управления». Знаете, постановка сегодняшней темы – это абсолютно логичное продолжение той темы, которую мы разбирали на первом вебинаре. И в частности, это тема трех базовых основ, фундаментальных основ синхронизации операционной эффективности и устойчивого экономического роста.
Чтобы от теории пройти в практическую часть, давайте начнем размышлять. Потому что для меня размышление как раз и есть не что иное, как способ связывания теоретических моделей с практическими инструментами. Часто бывает так: мы стремимся получить практические приемы, особо не вдаваясь в их теоретическое или методологическое обоснование. И тут же проваливаемся по двум моментам. С одной стороны, мы часто получаем не совсем отработанные технологии и практики, потому что они за собой не имеют фундаментально проработанных теоретических и методологических основ их применения. С другой стороны, даже если мы находим вполне надежный инструмент, при отсутствии нашего собственного методологического видения мы применяем его узко, не обладая возможностью его трансформации для каждого конкретного случая. Эффективный инструмент ты можешь получить только тогда, когда понимаешь его смысл, его место в системе и то, как он работает в едином целом.
Что нам дает необходимую методологическую оснащенность в решении ключевой задачи – устранения разрыва между операционной эффективностью и устойчивым экономическим ростом? Это синхронизация трех базовых оснований, о которых я говорил выше: развернутой временной перспективы, системного управления и постоянной работы над качеством отношений. Это дает нам не только методологическую оснащенность для выстраивания внутренней системы, но и определяет отличие, специфику и уникальность компании вовне – на рынке. Давайте пройдем немного глубже. Во-первых, особенным образом выстроенная комбинация этих трех оснований дает отстроенность от конкурентов – демонстрирует ключевое отличие. Во-вторых, это четкое послание для клиента: какое мы даем ему качество услуги, товара, продукта, сервиса и далее. И, в-третьих, и это сегодня очень важно, это сигнал для HR рынка – мы явно транслируем, почему для нас ценны те или иные сотрудники и какое пространство мы формируем внутри компании, чтобы привлекать людей особого – нашего – типа. Таким образом, то, как мы с вами интегрируем, синхронизируем эти три основания, определяет нашу позицию. А если сказать по-другому, то вот эта синхронизация трех оснований определяет культуру компании, становится ее базой. И дальше мы уже с вами найдем все остальные элементы культуры, которые позволят строить успешный бизнес на года, получая, при этом, эффект и в моменте. Вот с этим нам с вами и предстоит разобраться. Итак, постулат такой: синхронизация временной перспективы системного подхода и качества отношений определяет культуру компании. Это первый подход, первый взгляд.
На прошлом вебинаре я постарался доказать, что качество и глубина синхронизации трех оснований определяет силу устойчивости компании, силу устойчивости бизнеса. Надеюсь, ни у кого не осталось сомнения, что эта синхронизация важна. А сейчас мне предстоит доказать, что эта синхронизация возможна только благодаря правильно смоделированной, развитой, поддерживаемой и развиваемой культуре. В этой взаимозависимости кроются все ответы на нашу экономическую успешность, как в моменте, так и в развернутой временной перспективе. И, поскольку у нас есть методология, я буду исследовать этот вопрос через те же три основания. Я, собственно, так и доношу это, когда мы разговариваем с собственниками компании, перед тем, как начинаем с ними входить в совместный проект.
И начнем мы с уровня отношений. Все мы уже понимаем, что в конечном итоге отношение, мышление и взаимодействие людей, то есть сотрудников нашей компании, является основой эффективности и жизнеспособности компании. То есть наш результат в бизнесе зависит от того, как люди подходят к своему делу, как они видят и понимают ценность своего собственного присутствия в бизнесе именно в этой компании, как они относятся друг к другу и каким образом они связывают свое будущее с будущим компании. Осознание этого обстоятельства привело нас всех к моде на человекоцентричность, которая, как мы видим очень быстро сменилась приоритетом операционной эффективности, как только усилилось давление на бизнес. И, тем не менее, все понимают – дело всегда в людях. На первый взгляд, это как бы такая человеческая, отношенческая сторона. Но это не совсем так. Давайте с вами поймем, что это не просто отношения, а отношения в контексте бизнеса. Это не просто межличностная, социальная среда, а еще одновременно и производственная среда. Среда, в которой есть свои производственные процессы и производственная система. Это отношения, которые очень глубоко погружены в системные производственные процессы. И если это погружение произошло несоответствующим образом, то мы с вами получаем проблемы. И корни этих проблем всегда лежат во втором – в том, как устроена система.
Если система не синхронизирована, то мы с вами получаем очень много сложностей. Что я имею ввиду? Когда у нас не синхронизированы все управленческие подсистемы, такие как стратегия, идеология, бизнес-модель, оргструктура, бизнес-процессы, стандарты, регламенты, когда они не синхронизированы, не представлены целостно, мы все время будем попадать в проблемы. У людей не будет единой картинки, совсем наоборот, у них будут: разное понимание этих подсистем, разные способы их использования как инструментов, разное понимание и оценка результатов, разные ценности и так далее. И когда у нас что-то не ладится, это не люди попадают в сложные ситуации, где у них «портится» коммуникация, а сама система им этого не обеспечивает. Известно, что по статистике более 40 процентов рабочего времени современных наших российских компаний уходит на прояснение, разъяснение, проживание конфликтов. Просто вдумайтесь в это! 40% рабочего времени. А мы тут с вами говорим об операционной эффективности и об устойчивом экономическом росте. И вот что важно: 30 процентов этих рабочих конфликтов проистекает из плохого понимания устройства корпоративной системы и политик. То есть, люди не знают, как все устроено и не умеют в этом устройстве быть эффективными. Давайте задумаемся… То есть, получается, что мы, когда попадаем в сложную ситуацию коммуникации друг с другом и реагируем друг на друга, на те или иные способы поведения, мы реагируем на человека, на личность. У нас возникает конфликт – мы вспылили, мы разозлились, мы недовольны, у нас депрессия, мы не хотим идти на работу. Нам не нравится все, что там происходит. Мы реагируем социально. Но означает ли это, что мы реагируем культурно? Принято говорить о психологической совместимости, о личностных особенностях, в лучшем случае о совпадении по ценностям. Но, по сути, дело в том, что люди просто запутываются, не имеют четкого основания для производственного взаимодействия. То, что я перечислил выше – идеология, стратегия, бизнес-модель, оргструктура, бизнес-процессы, стандарты, регламенты, – как правило не воспринимается как инструменты взаимной подстройки. Социальные процессы не синхронизированы с процессами производственными. Соединение этих двух сред – социальной и производственной – происходит механически, в сущности – никак. Сам феномен корпоративной культуры воспринимается как чисто социальный. А это не так. Он социально-производственный. В этом вся суть. Культура – это и есть то, что соединяет социальное и производственное. Когда это соединение есть, люди реагируют культурно – то есть в соответствии с той культурой, которая целенаправленно формируется как сшивка трека развития компании и треков развития сотрудников. И, чтобы это соединение произошло, все уровни и инструменты самой управленческой системы должны быть синхронизированы между собой. То есть, другими словами, возможность устранения разрыва между операционной эффективностью и устойчивым экономическим ростом, определяется не тем, какие личности включены в эту задачу, и даже не тем, какие между ними сложились межличностные отношения, а тем, как эти отношения встроены в производственную систему. То есть, прежде, чем говорить о качестве отношений, мы должны с вами говорить в первую очередь о качестве системы, которая призвана обеспечивать соответствующие отношения.
И вот тут мы с вами должны понять следующую вещь: а почему система не обеспечивает качественные отношения? О первой причине я сказал – система сама не синхронизирована. Вторая причина – в неверном понимании состояния стабильности. Дело в том, что мы зачастую стремимся к тому, чтобы система как можно быстрее стабилизировалась, чтобы мы могли двигаться как на автомате. Мечта менеджера – чтобы система работала как часы. И управленцы постоянно занимаются подкруткой, настройкой управленческой системы. И каждый раз система в следующем шаге дает сбой, социальные процессы постоянно дают новые помехи, в итоге система не обеспечивает связку операционных процессов и стратегических целей, то есть, не решает главной задачи. Третья причина – система не опирается на развернутую временную перспективу. То есть, мы в своем управленческом воздействии не учитываем момент и шаг развития, шаг перехода, в котором находится компания. А между тем состояние управленческой системы, ее настройка и наполнение определяются шагом развития – когда вы понимаете в развернутой временной перспективе, от какой модели и к какой вы двигаетесь. Важен момент вот этого осознания, в какой точке усиления своей идентичности вы находитесь. Вопрос всегда один – что вы в данный момент времени делаете со своей идентичностью? Я одно время задавал вопрос предпринимателям, собственникам. Такой, знаете, простой вопрос: «Скажите, пожалуйста, вот когда вы получите хороший финансовый результат, что вы будете делать дальше?» Ответ приблизительно звучал так: «Мы начнем повторять то, что нам принесло этот результат». Вот тут-то мы с вами попадаем в то, что я называю ловушкой операционной эффективности. Потому что те инструменты, которые обеспечивали нам победы и достижения в прошлом, не обеспечивают и не гарантируют нам даже сносного результата в настоящем и, тем более, в будущем. Потому что наша идентичность находится не в пустоте, не в вакууме. Она находится в живой меняющейся среде. И если еще вчера ваши отличительные особенности, ваше конкурентное преимущество, ваша специфика, ваше качество продукта и услуги принимались, то сегодня, если вы с ними ничего не делаете, они уже не актуальны. Таким образом, посыл на усиление своей идентичности в переходном шаге развития становится ключевым. А уловленная осознанная идентичность становится системообразующим элементом системы, а если смотреть в глубину – культуры, которая эту систему скрепляет.
Как мы с этим работаем? Вот один из инструментов. Мы начинаем с собственниками и с топ командой разворачивать временную перспективу. Получаем интересную картину. Это исследование, в котором есть истории взлета и падения, истории прорыва и перехода на другой уровень, смена масштаба, смена продуктового портфеля, смена клиентской базы и так далее. Постепенно вся история вырисовывается как смена определенных периодов. В каждом таком срезе мы пытаемся обнаружить, а что в тот или иной момент срабатывало, ищем метафоры, которые бы передавали самую суть момента. А потом задаем вопрос, а что же в эти моменты происходило с вашей идентичностью, с вашим талантом? И этот вопрос очень непростой. Вот тут и начинается самая важная работа. Потому что осознание того, как происходила трансформация идентичности, формирует чувствительность к шагу развития. Появляется понимание отличительных, конкурентных преимуществ и того, что происходит, когда ты пытаешься уйти на какой-то другой продукт, или начать работать по-другому со своими партнерами, или со своими клиентами. Ты начинаешь понимать, что падения всегда связаны с утерей идентичности, а рост – с ее пересборкой и усилением. Что это дает команде лидеров изменений? Как только ты ухватил свою идентичность, ты понял, что ты с ней можешь делать в развернутой временной перспективе на будущее. И ты начинаешь это делать уже осознанно, ты начинаешь управлять своим будущим.
Итак, вот эта связка: качественные отношения обеспечивают результат, эти отношения нужного качества складываются только на основе хорошо синхронизированной системы, а система должна все время пересобираться в зависимости от шага развития в развернутой временной перспективе, удерживая свою идентичность.
Вот когда мы рассматриваем такую связку как методологическое основание, мы получаем возможность пройти к пониманию, в чем суть управленческого усилия при решении задачи синхронизации операционной эффективности и стратегического намерения. Это управленческое усилие должно быть направлено на то, чтобы правильно синхронизировать свой бизнес и свои системные инструменты управления с шагом собственного развития, и, в соответствии с этим, пересмотреть и перенастроить отношения внутри компании. Что же является продуктом этой синхронизации? Что остается в сухом остатке, когда компания делает следующий шаг? Культурная норма, которая возникает в результате этого управленческого действия, которая становится опорой для следующих шагов и которая становится мостиком между операционной рутиной и стратегическим намерением – не только в голове отдельных топ менеджеров, но в действиях каждого сотрудника. Вот и получается, что культура - это не только ценности и мировоззрение, культура – это уникально интегрированная система управления. И это уже не довесок бизнеса, это ядро его управляемости. Это фундаментальная смена парадигмы в понимании сути управления и в понимании предназначения культуры.
И это фундаментальная смена точки зрения на то, чем должны заниматься управляющие собственники и топ менеджеры. Как происходит сейчас? Все, что связано с человеком и культурой, как правило, отправляют HR специалистам и внутреннему маркетингу (если он есть в компании в принципе). Там, на периферии «хардовых» процессов и «серьезных» людей, которые «делают» бизнес, некто формирует профили должностей, хантит специалистов, пишет этические кодексы, красиво оформляет сайт, придумывает систему мотивации, KPIs, выбивает бюджеты на корпоративные мероприятия и высчитывает ROI. А все продолжают крутиться в операционке и ждут, когда же наступит счастье – когда нам, на территорию производства, приведут инициативных, ответственных, вовлеченных, и глубоко приверженных компания сотрудников, которые обеспечат результаты квартала и при этом продвинут компанию к ее стратегическим целям?
Но этого не происходит. Этого не может происходить в принципе, и, тем более, не может происходить в ближайшие годы у нас в стране. Мы с вами становимся свидетелями уникального момента, когда в России наблюдается самый низкий уровень безработицы – 2 с небольшим процента. Такого еще никогда не было. И это рынок не работодателя, а работника. А если учесть, что сейчас на этот рынок выходят миллениалы, зеты, альфы с совершенно другими ценностями и ожиданиями? А если учесть уровень информированности людей, скорость распространения информации и тренд на кросспрофессионализм? Как много нового происходит! А чем отвечает система? Ответ всегда один – придется поднимать зарплаты. И тут сразу новый-старый вопрос – откуда взять деньги? Круг замкнулся… При этом все уже давно знают, что материальное стимулирование не работает, и тем не менее этот вид мотивации до сих пор остается основным.
Я знаю компанию, в которой ФОТ достигает 50-60%, и тем не менее, она как-то живет, и собственники что-то зарабатывают, как-то двигаются, развиваются. Повышение зарплаты как основной способ мотивации (а по сути стимулирования) пока остается ключевым. Но, как только вы поднимете зарплату, вам придется решить вторую задачу. А вторая задача будет заключаться в том, как сделать так, чтобы сотрудники, получив зарплату, не сочли это самим собой разумеющимся. Ведь в большинстве случаев сотрудники занимают позицию пользователя. И повышение заработной платы эту позицию никак не изменит.И никакая операционная эффективность не повысится. А и с чего бы? Ведь для этого нужна другая энергия, другой персональный ресурс, другой командный ресурс. Чтобы получить доступ к принципиально новому ресурсу операционной эффективности, нужно, чтобы сотрудники включились на другом уровне: ответственности, глубины интереса, энергии. И это не решается одними HR-ми. Это даже не решается менеджерами. Доступ к новым ресурсам операционной эффективности лежит исключительно через культуру – живую, управляемую, гибкую, скрепляющую как интегрирующее вещество все уровни управления. И вот это я и называю фундаментальной сменой парадигмы в управлении – в новом понимании собственниками ценности бизнеса, своего развития, сути управленческого действия. Понимания, что все традиционные управленческие (читай – манипулятивные) инструменты исчерпали себя. Если мы хотим действительно решить задачу синхронизации операционной эффективности и стратегического движения, мы должны между ними создать особую среду – культурную среду – культуру. И мы обязательно будем говорить о технологиях создания этой особой среды, в которой синхронизируется не только операционка и стратегия, но и социальные и производственные процессы, личные треки и треки развития компании. Но прежде, чем мы к этому перейдем, давайте разберемся с самим понятием «культура».
Если мы обратимся к словарям, то увидим огромное количество разных определений, но общепринято связывать первое упоминание культуры с древнеримским деятелем Марком Порцием Катоном Старшим. И исторически так сложилось, что корневой смысл, от которого произошло само слово, очень быстро подменился, обрел переносное значение. Впервые использованное применительно к обработке земли, это слово быстро трансформировалось в «обучать», «образовывать», поскольку перекочевало в социальную реальность. Культура стала восприниматься как отдельный феномен, который тонким слоем покрывает глубинные процессы, происходящие в тех или иных общностях. Еще более поверхностным и, в некоторой степени «мешающим», этот культурный фактор воспринимается в производственной среде, в бизнес среде. Но, когда мы стали изучать этот феномен как технологи, которым нужно вскрыть механизмы и придумать алгоритмы управляемого формирования культуры, мы поставили вопрос так: «Что, какое действие приводит к формированию этой новой – культурной – реальности?» И мы поняли, вот оно, это действие – культивирование.
Утрата глубинного понимания самого термина, мешает увидеть настоящий смысл и значение такого явления как культура для бизнеса. Культивировать – значит отбирать и взращивать не просто лучшее – подходящее, то, которое годится для конкретных условий.Как определить, что является лучшим в системе и, при этом, опять не попасть в ловушку операционной эффективности, не зайти на очередной круг повторения «успешных» моделей? Культура – это, в первую очередь, процесс. Это процесс изменения наших представлений, которые меняют характер нашего взаимодействия, меняют пространство между нами и делают его более плотным, более насыщенным, более управляемым. Это процесс настройки нашего взаимодействия, благодаря которому мы можем получить наилучший результат.
Чтобы пройти дальше, в глубину, я бы хотел сейчас вам зачитать определение нашего соотечественника Алексея Федоровича Лосева – человека, который создал ряд важнейших работ в области культурологии, философии, филологии: «Культура – это целостный индивидуальный организм, в котором нельзя оторвать один слой от другого настолько, чтобы он не имел ничего общего с другими слоями». Вот так, глубоко и точно. Неважно что это: семья, регион, город, какой-то населенный пункт, страна, религиозная община, политическая партия – любая общность людей начинает действовать как целостный индивидуальный организм, как отдельная культура. А теперь я предлагаю поменять слово «культура» в этом определении на слово «бизнес». И мы получаем «Бизнес – это целостный индивидуальный организм, в котором нельзя оторвать один слой от другого настолько, чтобы он не имел ничего общего с другими слоями». Вот с моей точки зрения, такое применение определения Лосева отражает всю глубину и смысл того, с чем мы имеем дело, когда управляем бизнесом. И пока вы не простроили систему, в которой «нельзя оторвать один слой от другого», там будут пустоты. А где пустота, там система рушится, ломается. И эту систему нельзя построить «по образу и подобию», она должна вырасти из вашей идентичности. Поэтому я и говорю, что культура – это уникально интегрированная система управления.
На первый взгляд культивированием и интеграцией системы управления должны заниматься менеджеры. Но культура так не работает. Даже когда в ее основу закладывается определенная идеология (а мы более подробно остановимся на этом на третьем вебинаре), и, даже когда мы вооружаем менеджеров специфическими инструментами инсталляции культуры, сама культурная среда формируется и сверху, и снизу одновременно. Смотрите, как интересно разворачивается здесь наше с вами размышление. В любом сообществе люди управляют людьми. И нам, лидерам, часто кажется, что мы управляем нашими сотрудниками. Но такой взгляд очень ограничен, не целостен. Давайте немного развернем его. Собственники управляют топ-менеджерами, топ-менеджеры управляют менеджерами, менеджеры управляют сотрудниками. Казалось бы, именно так и устроена система управления. С точки зрения формальной оргструктуры, неважно иерархической или дивизиональной, или матричной, всегда есть класс управляющих и исполняющих. Даже в такой продвинутой системе управления, как модульная, этот принцип разделения сохраняется. Но давайте пойдем глубже, внутрь социальной части системы. Мое нежелание как сотрудника реагировать на ваше управленческое действие, это мое послание и управление по отношению к вам. Я это не делаю, или я это делаю спустя рукава, или я это делаю для видимости – я в данном случае управляю вами, заставляю менять инструменты, подходы, искать варианты взаимодействия со мной. Топ-менеджеры, когда видят не совсем релевантное решение собственника, начинают придумать какие-то свои схемы, подходы, рычаги воздействия. То есть, на самом деле все управляют всеми. И если с этой точки зрения смотреть на систему управления, то мы видим еще одну грань в новой парадигме управления. Смысл управленческого действия не в воздействии, не в стимулировании, не в манипуляции. На все эти варианты вы получите закономерный зеркальный ответ, и система вместо синхронизации превратится в поле противостояния. Тогда в чем смысл управленческого действия? В создании среды для открытого гибкого взаимодействия и взаимо-подстройки всех уровней управления – то есть культуры, «выращенной» из идентичности.
Как эта среда формируется, из чего состоит, что это вообще? В нашем подходе, который мы коротко называем Технология ТОК (Технология трансформации организационной культуры), эта среда складывается из картины мира и образа жизни той или иной общности. Если мы говорим о культуре «вообще», то разные культуры отличаются друг от друга, в первую очередь, картиной мира – представлением людей об этом самом о мире, о другом человеке, о жизни, о будущем, о вселенной, о добре, о зле, о труде, о любви и так далее. И во вторую очередь тем, как «у них» и «у нас» принято здороваться, общаться, горевать, радоваться, одеваться, оформлять свой дом, воспитывать детей и т.д. Когда мы так смотрим на культуру, мы получаем возможность переложить процесс в технологию: формировать необходимую картину мира и культивировать необходимые модели поведения (образ жизни). Необходимые не с точки зрения манипулятивного желания «жреца» или «идеолога» в привычно негативном смысле слова, а с точки зрения соответствия идентичности, ведь это основа культуры. И когда мы говорим о бизнесе как социально-производственной среде, как о процессе, в котором важно синхронизировать операционную эффективность и стратегическое движение, как о системе, где все управляют всеми, культура из «довеска» превращается в ключевой фактор и становится средой точного управленческого действия.
Именно этот подход и эти технологии мы предлагаем предпринимателям. Это корпоративные продукты: синхронизация системы управления и инсталляции культуры с выходом на новый уровень масштабирования; мы работаем в разных отраслях, с разными компаниями, нам это интересно, нам это нравится, и, как показывает наш опыт, это нравится и нашим клиентам. Это трансформационно-образовательные программы для собственников бизнеса и топ менеджеров – мы их обучаем этим социально-корпоративным технологиям, которые мы разрабатываем, применяем, используем, затачиваем уже на протяжении 25 лет; и сейчас идет набор на нашу программу «Интеграция», нацеленную на новый персональный масштаб лидера и новый виток развития бизнеса. Это персональное сопровождение – менторинг руководителей и собственников. Какие-то идеи мы публиковали на сайте нашего Центра, какие-то – в ленте МШУ Сколково, на страницах РБК, в моем Телеграм канале, в книге «Интеграционный менторинг для бизнеса». Можно читать, спорить, предлагать вопросы.
На следующем вебинаре я постараюсь развернуть тему культуры в историческом разрезе – покажу, как менялось представление о человеке в экономике, от работника и ресурса, до человеческого капитала и человекоцентричности. Мы с вами попробуем понять, почему во всех этих перестановках, во всех этих изменениях, в которых действительно большая доля внимания была уделена человеку, человек, тем не менее, остался за бортом системы, и почему ему так и не удалось туда погрузиться, почему не удалось до сих пор сделать качественной сборки и синхронизации социальных и производственных процессов. Мы вернемся на 140 лет назад, потому что следующую встречу я начну с работ Фредерика Тейлора, когда впервые в производстве появляется определенный взгляд на человека и начинает формироваться основа научной организации труда. И вот какая потом шла трансформация мы будем рассматривать в следующей встрече.
А чем я хочу завершить сегодняшний наш разговор?
В конечном итоге мы с вами должны понять, что любой бизнес – это обработка человеком человека. И вот эта обработка должна быть простроена на стыке социальных и производственных процессов. Не в спонтанном межличностном поле, а в системе. С пониманием всех уровней и генетики этой системы: шаг развития в развернутой временной перспективе; синхронизация и наполненность всех уровней системы, соответствующая этому шагу развития; пересобранное качество отношений. Тогда, люди, «обрабатывая» друг друга, придут к наилучшему результату. Эта обработка и есть культура как процесс, который связывает все слои системы в единое целое. И тогда, возвращаясь к нашей первой теме, мы можем сказать, что переход от операционной эффективности к устойчивому экономическому росту есть результат правильно выстроенной и осознанно развиваемой культуры.
© Станкевич Г. Л. Копирование и цитирование разрешено со ссылкой на автора и источник:
https://integrityuniverse.ru
https://integrityuniverse.ru